Una perspectiva sobre el liderazgo estratégico y la toma de decisiones en todos los niveles. Descubre consejos prácticos de gestión basados en la trayectoria de Oriol como ejecutivo C-level, conectando la visión de negocio con la ejecución corporativa eficaz.
Un mal jefe no es solo un problema de gestión, es una barrera para el desarrollo profesional de su equipo. Muchos malos jefes temen a quienes tienen más capacidad que ellos y, en lugar de potenciarles, los bloquean. ¿Por qué llegan a puestos clave? En el siguiente post intento dar respuesta a ello, además de presentar los tres tipos de managers: los que impulsan talento, los inocuos y los que lo destruyen.
El networking no es coleccionar tarjetas ni agregar contactos en LinkedIn. Es construir relaciones reales y sostenibles en el tiempo. Porque cuando necesitamos o buscamos una oportunidad, no se trata de a cuántas personas conocemos, sino de cuántas están dispuestas a activarse por nosotros. Y eso solo ocurre si se cumplen tres condiciones, en este orden: QUERER, PODER, SABER.
Si alguna de estas piezas falla, el contacto no nos servirá de mucho. ¿Entendemos cómo funciona el networking ‘productivo’?
El talento se valora, pero solo hasta cierta edad. En España, el mercado laboral se ha convertido en un “sándwich” donde los jóvenes no logran entrar y los seniors quedan fuera sin previo aviso. Quienes están en medio pueden aprovechar esta ventana de oportunidad -con inevitable fecha de caducidad. Si esta tendencia sigue, el conflicto es inevitable. ¿Estamos preparados para lo que viene?
Según Spencer Stuart Business Services, después de monitorizar el rol de CMO en los 100 principales anunciantes durante 19 años, la duración promedio de un CMO en su puesto cayó al nivel más bajo en más de una década. Los CMOs que trabajan allí en EE. UU. habían ocupado el cargo solo 3,3 años, la mitad de la duración promedio del mandato de los CEOs.
Así como la frase ‘¿Por qué lo llaman amor cuando quieren decir sexo?’ resalta la confusión entre dos conceptos intensamente relacionados, a menudo etiquetamos la «gestión» como «liderazgo», cuando dista mucho de serlo. Esta confusión puede ser perjudicial, ya que el verdadero liderazgo requiere un conjunto único de habilidades y cualidades que van mucho más allá de una gestión efectiva.
Esta frase se repite como un mantra, y para muchos ha servido como espoleta para construir programas de acompañamiento y desarrollo profesional y emocional más o menos creíbles, y con mayor o menor rigor. Igual que las granadas de mano en un entorno bélico, sin «handle with care» puede terminar causando mucho daño diferido en el tiempo en forma de secuelas.
¿Por qué, tras aprender a hacer las cosas bien, muchos profesionales terminan cayendo en la mala praxis? Este artículo analiza la brecha entre la teoría académica y la realidad corporativa. Las empresas, como entidades, no deciden; son las personas quienes eligen cómo actuar tras sus jerarquías y procesos. Más allá de la burocracia, trabajar con rigor y ética es una elección personal.
Desarrollé este modelo tras muchos años dedicados a la gestión de equipos y a la investigación de herramientas tecnológicas. ¿Qué ocurre cuando delegamos en exceso? ¿Qué ocurre cuando la IA empieza a hacer lo que antes hacíamos nosotros? Este modelo mapea nuestra actividad profesional en tres ejes — y analiza por qué el equilibrio entre ellos es la clave del rendimiento sostenible. Es válido tanto para posiciones entry-level como para mandos intermedios y directivos C-level.