Domina estrategias comerciales adaptadas al mercado actual, donde el cierre de una venta es solo el inicio de una relación basada en el valor. Descubre cómo alinear a los equipos con las necesidades reales del cliente, sustituyendo la presión comercial por un enfoque ejecutivo centrado en la confianza y la sostenibilidad del margen.
El puesto de merchandising de un concierto se ha convertido en una tienda de retail: catálogo anclado por la camiseta de la gira, varias ventanas de venta, pago con tarjeta que eleva el gasto y el tirón de poseer un «yo estuve ahí». Cómo se fija su precio, cómo se gestiona y cómo se reparte con el recinto, y por qué el merch es una capa real de la economía de la música en directo.
En muchas empresas existe una tensión entre el rigor teórico y la aplicabilidad real. Los modelos facilitan el orden, pero su valor radica en su traducción en acciones que impactan en el negocio. Las organizaciones esperan resultados, no modelos. Este artículo analiza dicha fricción, utilizando el Buyer Persona como ejemplo para examinar el límite entre el análisis útil y el ruido operativo, y cómo el exceso de teoría puede alejarnos de lo que realmente importa: vender más y mejor.
Los llamados ingresos pasivos rara vez son pasivos en sentido estricto. Detrás de cualquier flujo automatizado existe una inversión significativa de diseño, conocimiento y arquitectura previa que permite desacoplar el trabajo operativo del ingreso recurrente. El problema no es el modelo, sino el marco mental que genera el término: puede trivializar el esfuerzo y crear expectativas irreales.
El «dynamic pricing» promete optimizar ingresos ajustando precios en tiempo real, pero a menudo choca con la percepción del consumidor. Entre eficiencia, escasez y capturar la disposición máxima a pagar del cliente, esta estrategia puede derivar en precios vistos como oportunistas, erosionando la confianza. Un análisis sobre cuándo aporta valor y cuándo cruza la línea de la codicia percibida.
El crecimiento en ventas suele arrastrar un aumento automático del “headcount”. Pero no siempre es coyuntural: a veces es estructural y exige redimensionar la organización. El riesgo está en caer en el “efecto acordeón”: expandir plantilla en fases de bonanza y contraerla (con despidos e inercias costosas) cuando llega la contracción. La clave es visión: identificar si el crecimiento es real y sostenible, analizarlo con método y decidir con rigor antes de ampliar estructuras.
En 1979, The Buggles lanzaban ‘Video Killed the Radio Star’. La canción capturó un cambio en la forma en que las audiencias consumían contenido, marcando el declive de la dominación de la radio en favor de la televisión. Avanzando rápidamente al panorama actual del marketing B2B, podríamos ver un cambio similar: un excesivo énfasis en la urgencia de las ventas puede llegar a estrangular casi por completo la esencia del ‘verdadero’ marketing.
¿Por qué fallan tantos planes de marketing? La respuesta suele estar en la desconexión entre las fases del embudo. Ignorar el viaje del consumidor, desde el reconocimiento hasta la post-compra, genera invisibilidad y leads de baja calidad. En este post analizo las consecuencias de no trabajar una estrategia integral y cómo herramientas como el modelo RFM pueden maximizar el valor de vida del cliente (CLV) y asegurar la sostenibilidad del negocio.