Sin darnos cuenta (o sí) de ello, nuestro desempeño profesional puede resumirse en 3 ejes.
Nuestra evolución y recorrido influirán en el peso de cada uno de ellos, pero siempre existirán. Aceptando que en una fase «entry-level» puede estar más descompensado, no pasa mucho tiempo hasta que hacemos, delegamos y nos apoyamos, independientemente del nivel de seniority.
Este modelo pretende sintetizar nuestra actividad de manera a poder tener una visión global, así como hacernos entender que todo reside en el equilibrio. Figuras como la del «one man orchestra» son más esporádicas y las dejamos de lado.
Este es el «Equilibrio Interno Profesional: El Modelo de 3 Ejes», basado en tres acciones clave: Lo que yo hago directamente (WHAT I DO) | Lo que delego (WHAT I ENTRUST) | En lo que me apoyo (WHAT I LEAN ON)
Siempre aconsejo dar uno (o alguno más) paso atrás, el cual debe permitirnos disponer de una visión más estabilizada y, por tanto, menos sujeta a las turbulencias de la inmediatez.
El modelo desarrollado sintetiza las 3 grandes áreas de acción/decisión/ejecución en nuestra vida profesional.
Estas siempre han existido. Lo que hacemos y lo que delegamos siempre ha estado ahí.
1. Lo que yo HAGO
Nos piden que hagamos cosas personalmente, y en consecuencia las ejecutamos, ya sea por propia decisión o influida, decidida o impuesta por terceros en función del rango jerárquico. En términos de ordenación, es el primer eje que debemos analizar. ¿Qué espera de nosotros una compañía? ¿Para «qué» nos pagan? ¿Qué debemos acometer personalmente si nosotros somos nuestra propia compañía? No deben ser únicamente nuestras capacidades lo que lo determine, sino también la criticidad implícita que conlleve su delegación, costes de oportunidad o «switching costs», optimización del esfuerzo y otros elementos relacionados. Es decir, no solo está relacionado con las expectativas en cuanto a nuestra performance esperada.
2. Lo que DELEGO
En una organización, tanto si trabajamos por cuenta ajena como para terceros, siempre acabaremos delegando, y esta delegación puede ser por relación vertical (personas a nuestro cargo) u horizontal (sin vínculo jerárquico), interna o externa. No importa, ya que vamos a delegar de forma ineludible. Delegación y confianza van de la mano, siendo clave la capacidad para identificar de forma adecuada qué puede ser delegado y qué debe ser delegado.
3. En lo que me APOYO
Para realizar las tareas hemos dispuesto siempre de herramientas de apoyo, las cuales son (y deberían seguir siendo) eso mismo: medios para un fin. Lo que antes fue una hoja de cálculo o software, o ahora perfectamente recursos tan poderosos como son las herramientas basadas en inteligencia artificial.
La tentación en la IA es grande, pero dentro de nuestro modelo «balanced workcycle» debería seguir estando en el círculo de APOYO.
El modelo habla de «balance» ya que ahí reside la clave de todo: fijamos unos objetivos corporativos, los cuales se declinan en planes estratégicos y operativos hasta llegar a la ejecución y seguimiento, pero para alcanzarlos iremos balanceando en los círculos.
Nunca debemos pivotar hacia uno solo y obviar el resto, ya que el equilibrio es esencial para alcanzar las metas.
No podemos hacerlo todo personalmente, de la misma forma que no podemos delegar hasta el extremo (¿a alguien les suena la figura del jefe ausente», extremo del líder «laissez faire»?). Los apoyos siempre han existido, pero no podemos balancear en exceso.
«¿Deberíamos ofrecer nuestra casa y las llaves del coche, así como también acceso ilimitado a la cuenta bancaria a la IA? Debemos pensar seriamente en las consecuencias, con un peligro presente y claro relacionado con la negligencia progresiva de nuestras capacidades racionales y el adormecimiento de algunos de nuestros mayores dones como seres humanos, como la capacidad de abstracción.«
No se lo dimos a las herramientas ofimáticas en su momento por razones lógicas debido a sus limitaciones, pero la tentación de dárselas a medios superiores está ahí. El exceso de balance en el círculo «apoyo» puede ser rápidamente perceptible. Los documentos realizados por IA («aquí tienes las llaves, me avisas cuando hayas terminado«) pueden soportar el «stress-test», pero no así sus usuarios ante ese sumarísimo tribunal que representa una exposición presencial en sala de reuniones, una vez desprovistos de ese poderosísimo backup y alejados de ese nuevo «partner«, donde a través de las preguntas adecuadas pueden sucumbir a ese test de estrés.
Las preguntas adecuadas: siempre están ahí, y bien planteadas nos desenmascaran sin muchos miramientos. Cuando el «apoyo» se transforma en «apalancamiento«, el modelo corre el riego de acabar desequilibrado a corto o medio plazo.
Ejecutamos con nuestras capacidades.
Delegamos en personas.
Nos apoyamos en recursos.
Balance y equilibrio.
