¿Por qué empezamos a hacer las cosas mal después de aprender a hacerlas bien?
«Os enseñan cómo hacer las cosas, pero una vez salís de aquí, por algún motivo, empezáis a hacerlas mal».
Recuerdo claramente esta frase dicha en una prestigiosa escuela de negocios donde estudié hace (bastantes) años. Aprendemos conceptos, metodologías y la (gran) importancia de saber modelar, pero con el tiempo, parecemos asimilar esa doctrina teórica como si fuera exclusivamente eso: una teoría que no debe aplicarse, y por la cual a veces hemos pagado una considerable suma de dinero.
La brecha entre la teoría y la práctica en los negocios
Acompañamos nuestro aprendizaje con estudios de casos, analizándolos para tratar de descifrar qué sucedió. La teoría y la validación empírica no la convierten en una verdad absoluta, pero la respaldan. Sin embargo, la transición de la educación a la aplicación en el mundo real a menudo diluye el rigor de estas enseñanzas. «Os enseñan a cómo hacer las cosas, pero una vez salís de aquí, por algún motivo, empezáis a hacerlas mal«. Esta frase puede ser difícil de apreciar en toda su magnitud en determinados momentos de nuestro ciclo vital profesional, siendo necesaria una maduración y a veces el paso por diferentes organizaciones para ver que, efectivamente, es algo que sucede.
Las empresas no existen: las decisiones las toman las personas
«Una empresa, como tal en términos de su singularidad, no existe. La empresa es una serie de personas agrupadas de forma estructurada, por áreas funcionales y jerarquías, con unos procesos y modelos de relación que generan flujos de trabajo orientados a una serie de objetivos y subobjetivos. La «empresa» no actúa mal. Ni bien. No respira, ni tiene carácter, ni preferencias, ni se despierta de mal humor.»
Cómo la cultura corporativa moldea la toma de decisiones
Al igual que las personas, las empresas transmiten una personalidad o arquetipo (o varios) a través de sus marcas, que es definido y asignado … por personas. Esa personalidad puede llegar a tener un determinado grado de complejidad, pero es inferido y responde a un racional. Podríamos estar de acuerdo en que Nestlé es cuidador. Así es percibido, pero así también orienta su actuación de cara ser percibido de esa manera. El comportamiento se puede modular y adaptar en el tiempo, pero no fluye sin control. Las personas dentro de la empresa deciden cómo quieren trabajar.
Errores vs. malas prácticas: entender la diferencia
Es importante distinguir entre «errores», que todos cometemos y normalizamos porque a menudo son el catalizador de futuros éxitos, y algo más: una acción o comportamiento que es deliberado y aceptado. No es cierto que debamos hacer las cosas mal. Está en nuestras manos hacerlas bien.
Cuando los malos hábitos laborales se convierten en la norma
Obviamente, habrá restricciones, dificultades y (quizás) obstáculos insuperables en ocasiones. Pero siempre (siempre), todo termina en decisiones en manos de personas, que, llegado el momento, eligen cómo actuar. Las (¿malas?) praxis pueden estar ya muy atornilladas, y las podemos considerar como democráticamente distribuidas. Sucede en Marketing o en Recursos Humanos. A nivel C-Level o Middle management.
El proceso de contratación: un reflejo de la ética laboral
Acabo de finalizar un proceso de selección donde he necesitado cubrir 3 posiciones para un equipo de Marketing.
Todos los candidatos que he visto, tanto en presencial como en remoto, estaban ahí porqué podían resolver la necesidad generada por una vacante.
Reclutamiento bien hecho: transparencia y respeto
Dejé claro a cada candidato/a que la vacante era REAL. No estábamos justificando tiempo de personas, rellenando sus agendas sin otro objetivo que ese mismo: rellenar tiempo. No estábamos prospectando (equivalente a «darse una vuelta por el parque de los candidatos, y luego nos volvemos a casa»). No hice trabajar más de lo estrictamente necesario a cada candidato, pidiéndoles planes documentados acerca de «lo que van a ejecutar en su primer año de forma pormenorizada»: lo justo y suficiente para profundizar en sus skills competenciales y actitudinales para poder tomar la mejor decisión. No propuse casos complejos cuyo objetivo camuflado era que personas externas entreguen valor gratuitamente al entrevistador. No hice nada de eso, pero todo esto ha sucedido. Todo esto sucede. Démonos un paseo por LinkedIn o hablemos de forma directa con personas de nuestra red de contactos. Tan cierto como existen personas que han decidido trabajar bien, otras deciden hacerlo mal.
Informé a todos los candidatos que siempre tendrían feedback breve y claro en el caso de no proseguir con su candidatura, y siempre en positivo: no se argumentarían carencias, sino las otras cualidades sí percibidas en otro candidato. La reacción en términos de lenguaje tanto verbal como no verbal fue de: 1. Pequeña sorpresa, y 2. Satisfacción. Sorpresa, debido a la normalización de determinadas praxis: «no había estado últimamente en ningún proceso con este nivel de franqueza. Lo agradezco mucho». Satisfacción, porque entendían como valioso un feedback no automatizado y concreto, donde primero de todo siempre agradecía su participación.
Romper el ciclo: cómo elegir trabajar mejor
«Las cosas siempre se pueden hacer de forma diferente. Más allá de restricciones y burocracias, siempre podemos escoger. No existe sesgo generacional, ni mucho menos por sexo. Reacciones de personas de la generación Y (Millennials) y de la generación Z, las cuales validan que SÍ se pueden hacer las cosas de forma diferente y SÍ se aprecia que se hagan mejor.»
Pequeños cambios que pueden transformar los entornos laborales
[No todas las empresas se comportan mal. Porque las empresas, al final, están formadas por personas que deciden cómo trabajar. La empresa no existe: existen las personas, y sus elecciones dan forma al entorno laboral, para bien o para mal].
