Gestionar personas no es lo mismo que acumular subordinados
Gestionar personas no es lo mismo que tener personas a tu cargo. Y sin embargo, cuántas veces nos hemos encontrado con jefes que creen que la cantidad de subordinados es un indicador de éxito. «Llevo un equipo de 30 personas», dicen con orgullo, como si cada empleado fuera un trofeo colgado en la pared de su despacho. Lo curioso es que, si no eres capaz de gestionar bien a cuatro personas, tampoco lo harás con 30. Solo escalarás el desastre -aunque a mayor volumen de personas a cargo, también existe la posibilidad de diluir la percepción real del daño que esté causando esa persona.
Para escalar equipos tenemos que haber sido capaces de gestionarlos cuando su número es más reducido, y luego a continuación entender la importancia de crear una estructura cuando los equipos ya son de una cifra elevada. Cuidado con las organizaciones que dicen tenemos un organigrama plano ya que no creemos en jerarquías: no todas están preparadas para ello. El modelo ‘asambleario-cooperativista’ no sirve para todos y puede acabar causando mucho daño.
La disonancia del mal jefe
El problema de muchos malos jefes (maldad entendida como mediocridad) no es que desconozcan la teoría del management. Al contrario, pueden recitarla de memoria. El problema es que no la saben aplicar. Paradójicamante, en su cabeza a veces se ven como grandes líderes. En la realidad, pueden ser más bien la piedra atada al tobillo de su equipo.
«Este es uno de los grandes males a nivel de management: la enorme -a veces insalvable- dificultad que puede representar para determinadas personas el ejercicio de ‘modelización’. Es decir, conocer y entender todo su marco teórico-dogmático, para luego ser capaces de alejarse de él y aplicarlo en el mundo real.»
¿Y en quienes impacta (y cómo) esa incapacidad? Lo he visto muchas veces. Profesionales con un potencial enorme, justo en ese momento crítico en el que empiezan a asumir más responsabilidades, dejados a la deriva por jefes más preocupados por la gestión de su propio ego (el cual también debe gestionarse, pero nunca ocupar más allá de un tiempo y espacio acotado). Justo cuando más apoyo y orientación necesitan, se encuentran con un líder que no escucha, que impone sin razonar, que es incapaz de leer a su equipo y entender qué necesita cada persona para crecer.
Tres tipos de Manager
A lo largo de mi carrera, he tenido tres categorías de Managers. Un grupo reducido de muy buenos managers, un grupo inocuo y otro directamente pernicioso.
Dentro del grupo de buenos managers existían particularidades en el perfilado de cada uno de ellos: algunos destacaban por su potencia numérica y capacidad de cálculo, otros por su afán comercial y dinamismo, y algunos por su habilidad para entender el complejo mundo corporativo y maximizar resultados dentro de él. Pero todos ellos compartían tres características fundamentales: transparencia, honestidad y capacidad para detectar talento y acompañar su desarrollo.
El grupo inocuo, por su parte, quedaba ubicado en un terreno donde, obviamente, no existía liderazgo. Sin embargo, podían llevar a cabo una gestión de los recursos (tanto humanos como materiales) a su cargo que podríamos calificar simplemente como ‘correcta’. Se llevaban las funciones al día, pero no había un plan más allá. Hablamos de alguien que se siente mucho más cómodo en un ecosistema de «no brillantez» en sus equipos – cuando no directamente la mediocridad. A veces, podía ir también acompañada de condescendencia hacia las personas de su equipo: un mal cocktail difícil de digerir (aunque fuera de trago corto) para quien no formara parte de dicha mediocridad. Eran figuras que terminaban siendo amortizadas con el tiempo.
«La mediocridad, cuando se generaliza y toma el control de la organización, termina expulsando el talento. No suele haber vuelta atrás.»
Afortunadamente para mí, el tercer grupo, el de los perniciosos, llegó en una fase más avanzada de mi carrera, cuando la posibilidad de «estropearme» quedaba ya amortiguada. Pero sí vi cómo destrozaban a buenos profesionales con potencial para desarrollarse a nivel de middle management (y más allá). De ello hablaré más abajo.
El miedo a la sombra propia
Y aquí entra otro elemento fascinante: el miedo. El jefe mediocre puede detectar el talento, claro que sí. Pero en vez de potenciarlo, lo percibe como una amenaza. Y actúa en consecuencia.
- Rehúye conversaciones donde pueda quedar en evidencia.
- Atropella las intervenciones de otros para no dejarles brillar.
- Evita asignar responsabilidades estratégicas a los que podrían opacarle.
- Y, en los peores casos, desacredita a su equipo cuando habla con su superior.
Porque algunos jefes tienen otro rasgo característico: si hace falta bajarse los pantalones hasta los tobillos ante algún superior, lo harán sin dudarlo. Aunque eso implique dinamitar la moral y la confianza del equipo. Y cuando esto pasa sin una explicación clara, sin una justificación que ayude a entender la jugada, es el principio del fin. Un jefe no confiable o, como mínimo, entendible es un jefe que pierde autoridad.
¿Por qué han llegado ahí?
¿Por qué se ha permitido escalar a determinadas personas a posiciones tan sumamente críticas? Depende de muchos factores relativos a cómo es esa organización: conservadora o no, de grandes dimensiones (o no), donde se puede priorizar unos determinados resultados medidos en el corto o medio plazo, sin vislumbrar los posibles impactos que se detallan en este post o, peor aún, identificándolos pero minimizándolos.
Alguien ha llegado ahí de alguna manera. En algunos casos tendrán cualidades muy valoradas por los accionistas, siendo capaces de generar un retorno numérico valioso para la organización. En otras ocasiones, un carácter dócil es lo que se busca, no entendiendo que la otra cara de la moneda cuando hablamos de ‘docilidad‘ nunca debe ser ‘beligerancia’, sino ‘asertividad‘. Es decir, la habilidad para comunicarse de manera clara, directa y respetuosa, expresando sus ideas, necesidades o instrucciones sin imponerlas de forma agresiva ni caer en la pasividad.
Pero cuidado: a veces hacer una evaluación de nuestro jefe (un feedback verticalizado o down-up) puede requerir de un cierto nivel de madurez profesional que permita hacer un análisis desapasionado. Un exceso de pasión puede contaminar el análisis, haciendo que veamos como incompetencia lo que quizás es simplemente una falta de herramientas o apoyo. Saber diferenciar entre ambas cosas es clave para no caer en la simplificación.
La importancia del Middle Management
Para llegar a C-Level o top management, hay que haber ido cubriendo satisfactoriamente fases anteriores de forma secuencial. No hay atajos, y cuando los hay, lamentablemente se percibe. Primero, es necesario entender el contexto e impacto de nuestras decisiones a nivel departamental, así como su encaje en términos de estrategia corporativa. Vislumbrar y entender ese link es el primer paso hacia una posterior clarividencia. Luego, gestionar el recurso más complejo en una organización (el humano, nunca el tecnológico). Comprender qué se espera de cada rol. Visualizar los siguientes impactos a nivel de área funcional…
Si esa fase intermedia se trunca, el impacto profesional puede ser devastador. Si la situación no se reconduce, el daño puede ser (salvando las distancias que genera la siguiente analogía) equivalente a la falta de socialización en las primeras etapas de nuestra vida: un profesional que no tuvo el espacio, la guía y el acompañamiento adecuados tendrá muchas más dificultades para desarrollar su potencial. Porque el crecimiento profesional va mucho más allá de las skills competenciales.
He sido testigo de cómo buenos profesionales con potencial para desarrollarse a nivel de middle management (y más allá) eran echados a perder. Curiosamente, alguno de estos profesionales acudía a mi en charlas informales para trasladarme su inquietud e inconformidad con la situación. Les escuchaba y les daba el diagnóstico de lo que estaba sucediendo. A partir de ahí, también les entregaba mi consejo, si así lo querían. Poco más podía hacer. Pero lo primero para ellos/as es entender lo que está sucediendo.
La diferencia de un buen jefe
Tuve un jefe, hace ya bastantes años, que me enseñó a través de su lenguaje y comportamiento la diferencia entre ser jefe, cuando y cómo ejercer el management y qué era y no era el liderazgo. Cosas muy diferentes y de las que hablo también en este artículo. No solo pedía feedback, sino que lo escuchaba. No solo lo escuchaba, sino que lo valoraba. Y no solo lo valoraba, sino que ajustaba su manera de dirigir para maximizar no solo los resultados de negocio, sino también el desarrollo profesional de su equipo.
Ese es un tipo de jefe que cualquier profesional querría (¿debería querer?) tener. El que entiende que liderar no es acumular subordinados, sino crear las condiciones para que su equipo pueda brillar. Porque al final, el éxito de un jefe no se mide en la cantidad de gente que tiene a su cargo, sino en la calidad del talento que ayuda a desarrollar. Eso es lo que termina perdurando dentro de una organización. Los resultados numéricos (aunque son la verdadera raison d’être de una corporación) siempre terminan pereciendo dentro del natural ciclo de fijación de objetivos anuales.
