La desintermediación no elimina el trabajo

En un programa Executive MBA trabajo un caso que plantea la pregunta clásica de la desintermediación aplicada al negocio de la música: qué actores desaparecieron y quién ocupó su lugar. Cada año los grupos entregan una lista limpia de bajas. Y cada año la corrección más interesante llega al comprobar si esos actores desaparecieron de verdad, porque la mayoría acabó haciendo otra cosa. Perdieron volumen, sus ingresos pasaron a cobrarse de otro bolsillo y el trabajo que hacían reapareció en otro punto del sistema.

Qué mueve en realidad la desintermediación

Cuando un sector se reinventa (aunque de forma forzosa) la primera pregunta que surge en la sala es qué actores están a punto de desaparecer. He estado en esa conversación en retail, en seguros, en deporte y en equipamiento médico, y es el punto de partida equivocado, porque confunde la empresa con la función.

Una función es algo que el sistema necesita que se haga. Alguien tiene que poner el producto delante de un comprador. Alguien tiene que financiar su producción, decidir qué se promociona, asumir el riesgo del inventario, mantener la relación con el cliente. Una empresa es un armazón temporal que mantiene unidas unas cuantas de esas funciones, unidas por lo que hiciera eficiente esa agrupación en su momento. Cuando cambian las condiciones el armazón se deshace, y cada función que mantenía en pie tiene que recogerla alguien.

Así que la pregunta que conviene hacerse es adónde fue cada función, y tiene tres partes: quién la hace ahora, a qué escala y quién la paga. La tercera casi nadie la mira, y suele ser donde se ha instalado el nuevo modelo de negocio. Una función puede sobrevivir intacta mientras el cliente que la paga cambia de bando.

Cómo se deshizo el armazón

El hundimiento de la música grabada suele contarse como una historia moral sobre la piratería. Contado como mecanismo resulta mucho más útil, porque cada paso eliminó una fricción concreta, y cuando ya faltaban suficientes, el negocio tal y como estaba montado dejó de salir a cuenta.

La compresión hizo el archivo lo bastante pequeño para moverlo. Un álbum que ocupaba un disco pasó a ser un puñado de archivos que cabían en una conexión telefónica, y desde ese momento el objeto físico fue una manera de tener música entre otras.

Napster añadió el índice. Un catálogo único que señalaba quién tenía qué, que es justo una de las funciones que un mayorista presta a una tienda de discos. El sector lo demandó y el servicio cerró en 2001.

Kazaa, eDonkey, BitTorrent. Cada generación alejaba el índice de cualquier servidor concreto, hasta que cerrar el centro dejó de cerrar la red. Esta es la parte que suele saltarse en el relato: la demanda se ganó y el problema creció, porque para entonces la función ya estaba copiada en un software que no era de ninguna empresa.

En España el canal físico recibió un golpe paralelo. El top manta vendía discos grabados por un par de euros en las mismas calles comerciales donde estaban las tiendas, y la copia casera hizo el resto. Durante un tiempo la tienda competía contra su propio producto a una décima parte del precio.

La respuesta del sector tiró en varias direcciones a la vez, y casi todas alejaron todavía más al cliente: demandas contra usuarios particulares en Estados Unidos entre 2003 y 2008, protecciones anticopia que impedían al comprador legítimo escuchar lo que había pagado, y el rootkit de Sony BMG en 2005, que instalaba software oculto en el ordenador del propio comprador. Pasé seis años dentro de este negocio, construyendo el comercio electrónico B2B y B2C del mayor mayorista de música de España, y no recuerdo negación. Todo el mundo veía moverse el suelo. Nadie tenía un modelo listo para sustituir al que se estaba yendo.

La solución llegó de fuera del sector. Apple abrió la iTunes Store en 2003, una empresa de hardware que resolvía un problema de distribución que las discográficas no habían sabido resolver, y funcionó porque encajaba con una decisión que el oyente ya había tomado. Lo que la gente quería era acceso a la música. Tener una copia había sido el medio, y el medio había dejado de importar.

El mercado español de música grabada da la medida de la caída. Tocó techo en 626 millones de euros en 2001 y en 2014 había perdido el 76% de esa cifra, según el propio informe de Promusicae. Tres cuartas partes de un sector en trece años.

Mientras tanto, grabar se abarató

Mientras el lado de la distribución se deshacía, en el de la producción corría en paralelo un segundo cambio que recibe mucha menos atención. Alesis empezó a vender el ADAT en febrero de 1992, ocho pistas de grabación digital sobre cinta S-VHS barata por unos 3.995 dólares, lo que puso calidad profesional al alcance de sitios que nunca habrían podido pagar un estudio. En 1999 Digidesign sacó Pro Tools LE con la interfaz Digi 001, que funcionaba con el procesador del propio ordenador en lugar de con tarjetas dedicadas, y poco después el Mbox hizo lo mismo por USB por unos 495 dólares. El estudio de grabación, históricamente propiedad de las discográficas o alquilado por ellas, y el eslabón más difícil de esquivar para un artista, pasó a ser opcional en poco más de una década.

Ese movimiento merece separarse de los demás. Nadie sustituyó al estudio. Lo que se movió fue la capacidad, de una empresa que la alquilaba por horas al artista que ahora la tiene en casa. Y la matización pesa tanto como el hecho, porque capacidad y poder de negociación no son lo mismo. Hoy un artista puede grabar, publicar y vender directamente, y sigue necesitando la inversión, el peso en radio y en listas y la maquinaria internacional que aporta una major, que es la razón por la que casi todas las carreras que alcanzan escala real siguen pasando por una. Al artista se le ha movido la capacidad, y con ella el coste y el riesgo. El poder de negociación se fue a quien controla el acceso al público, que hoy es la plataforma.

Un mapa de quién se quedó con qué

En cuanto se dejan de contar empresas y se empiezan a contar funciones, el cuadro se vuelve concreto. La tabla de abajo ordena el negocio de la música por funciones en lugar de por actores, y le hace cuatro preguntas a cada una: en qué consiste, quién la tenía en los noventa, quién la tiene hoy y quién la paga ahora. Lo llamo The Function Reassignment Map©, el mapa de reasignación de funciones, y la cuarta columna es la que cambia decisiones, porque una función que sobrevive con otro pagador es otro negocio aunque el trabajo parezca idéntico.

Si se lee la tercera columna en vertical, el patrón salta a la vista. Un solo actor absorbió, entera o en parte, cuatro funciones que pertenecían a cuatro empresas distintas: agrupar el surtido, prever la demanda, vender al fan y controlar el acceso al fan. Esa concentración es el verdadero acontecimiento de los últimos veinte años en este sector, y describe mejor lo que pasó que cualquier recuento de quién echó el cierre.

Si se lee la cuarta, aparece otra cosa. Varias funciones sobrevivieron con la factura cambiada de manos. Financiar una grabación era riesgo de la discográfica y hoy recae en el artista para la mayor parte de lo que se publica, aunque los sellos siguen financiando las grabaciones que firman. La promoción se pagaba con presupuesto de medios y hoy se paga en contenidos y en tiempo. Nada de eso cambió el trabajo en sí. Lo que cambió es quién recibe la factura.

La función que encogió en lugar de desaparecer

El mayorista es el caso más claro, y el que conozco desde dentro. Antes del hundimiento hacía tres cosas para una tienda de discos. Era el proveedor único del surtido, porque una tienda no podía comprar a treinta discográficas una por una, y la mayoría tampoco le habría atendido el pedido. Conocía el plan de medios de cada lanzamiento, así que podía estimar la demanda y sus picos antes de que el disco saliera. Y su red comercial le decía a cada tienda qué pedir y en qué cantidad, que es un servicio de previsión entregado por una persona con una ruta y un catálogo.

Cuando el mercado cayó a una cuarta parte de su tamaño, esa estructura dejó de poder pagarse. Un almacén, una flota, una red comercial, líneas de crédito y una política de devoluciones son costes fijos dimensionados para cientos de tiendas, y los hipermercados, que se habían convertido en el canal de volumen, empezaron a comprar directamente a las discográficas. El gran mayorista no perdió ninguna discusión sobre su utilidad. Perdió el volumen que pagaba su estructura.

La función siguió en marcha a menor tamaño. Las tiendas que siguen abiertas en España compran a distribuidoras especializadas, entre ellas Popstock y Everlasting, que trabajan catálogos como XL, 4AD, Matador, Rough Trade o Sub Pop, a Discmedi y a Blanco y Negro, que además coloca producto en El Corte Inglés, Fnac y MediaMarkt, a mayoristas pequeños de ámbito regional, y a one-stops europeos como Bertus para importación, con unas 400.000 referencias en una plataforma B2B. Buena parte de lo que hay en la estantería no pasa por ninguna distribuidora, porque es segunda mano comprada al público, con Discogs como catálogo global que hace posible ponerle precio.

Conviene decir la escala de las cifras con claridad. Todo el mercado de la venta física en España sumó 41,7 millones de euros en 2025, alrededor del 12% de los ingresos de música grabada, frente a 302 millones del digital, con el vinilo en 2,18 millones de unidades, según Promusicae. Es un negocio real, con logística real, y es una fracción de lo que fue. Donde el mercado da de sí, la misma función sigue operando a escala industrial: Alliance Entertainment, el one-stop estadounidense, facturó 1.149 millones de dólares en su ejercicio 2026, con 383 millones en vinilo y 156 en CD.

Lo que más me costó ver es quién paga. El mayorista clásico compraba y revendía: su cliente era la tienda y su ingreso era un margen. La distribuidora de hoy le cobra al sello por colocarle el producto en tiendas y plataformas, y le vende servicios sueltos encima. La Cúpula Music, una distribuidora española, publica sus tarifas: el alta, el ISRC y el código de barras no cuestan nada, entregar una pista a todas las plataformas cuesta 2,99 euros, y el negocio está en el catálogo de servicios que rodea a eso, de la fabricación y la masterización al diseño de portada y las campañas de promoción. Ninguna de estas empresas vive solo de agrupar surtido.

Así que la versión honesta del famoso relato de la desintermediación es más estrecha de lo que parece. Un tamaño de empresa dejó de ser viable, un cliente fue sustituido por otro, y el trabajo se repartió entre una plataforma que lo absorbió gratis como efecto secundario de su propia operación y un puñado de especialistas pequeños que ahora facturan al sello en lugar de a la tienda. Cuando un intermediario pierde el volumen, los que sobreviven suelen hacerlo cambiando de cliente.

Las funciones que no asumió nadie

No todas las funciones encontraron nuevo dueño con la misma forma. El caso más claro es la previsión para la tienda física. El mayorista la entregaba como parte del servicio, leyendo el plan de medios y aconsejando cantidades, y hoy no hay un solo actor que haga ese trabajo integrado. Las distribuidoras y los comerciales siguen asesorando, existen datos de preventa y de ventas, y es la tienda la que monta las piezas. La plataforma, mientras tanto, genera mejores datos de demanda de los que ha tenido nadie nunca y se los queda, porque son un subproducto de su propia operación y no un producto que venda. Y los datos de streaming no se traducen limpiamente en ventas físicas: un tema con millones de reproducciones puede vender muy pocos discos.

Otras dos funciones quedaron a medias. El desarrollo de artistas a largo plazo, la disposición a financiar tres discos antes de que funcione uno, estaba en la discográfica como apuesta de cartera; sobrevive en algunos sitios y en buena medida ha pasado al artista, que rara vez tiene el balance para sostenerla. Y el filtrado editorial con algo en juego: un programador de radio o un periodista musical ponían su reputación detrás de una recomendación, que es un mecanismo distinto de un sistema que optimiza la retención. Los editores de listas hacen una parte. Los creadores hacen otra. Nadie la tiene como la tenían los porteros de antes.

Mientras tanto, una lista corta de cosas no se movió en absoluto. Alguien tiene que escribir una canción que merezca la pena. Alguien tiene que tocarla en una sala. El directo pasó de ser el gasto promocional que sostenía la venta de discos a ser el ingreso principal de la mayoría de artistas en activo, que es una inversión del modelo entero y la razón por la que la economía de una gira merece su propio análisis.

Esa lista de funciones sin dueño es el resultado más práctico de todo el ejercicio. Una función que el sistema necesita, que ahora mismo no tiene propietario y que alguien está pagando de forma implícita en ineficiencia, dibuja una oportunidad. De ahí sale el siguiente intermediario, y suele verse años antes de que alguien la construya.

El mismo patrón, ahora con la IA

Todas las oleadas anteriores golpearon las funciones que rodean a la música: cómo se guardaba, cómo se movía, cómo se descubría, cómo se pagaba. Los modelos generativos alcanzan una función que había quedado intacta, que es hacer la cosa en sí. Es una diferencia de naturaleza, y explica por qué la reacción del sector en 2025 y 2026 se parece tanto a la de 2001 a primera vista y tan poco por debajo.

Conviene separar las señales observables de la especulación. Las grandes discográficas demandaron a los principales servicios de música generativa y después se movieron hacia acuerdos de licencia con ellos, que es la misma secuencia de demandar y luego licenciar que cerró la etapa de Napster. Deezer, la única plataforma que publica la cifra, informó en julio de 2026 de que los temas íntegramente generados con IA habían superado la mitad de sus subidas diarias, unos 90.000 al día, frente a unos 10.000 en enero de 2025. Esa música supone entre el 1% y el 3% de las reproducciones reales, y hasta el 85% de esas reproducciones se identificaron como fraudulentas en 2025. Spotify no publica una cifra equivalente, así que una plataforma no es el mercado, pero la distancia entre lo mucho que se produce y lo poco que se escucha dice que el cuello de botella se ha movido de la producción a la atención.

Y una acusación que conviene etiquetar como acusación: que una plataforma llene sus listas con material encargado más barato se ha publicado y se ha desmentido, así que entra en el análisis como punto en disputa y no como hecho.

La pregunta estructural que plantea el mapa es más interesante que cualquiera de esos titulares. Un actor que ya tiene el descubrimiento, la relación con el fan y la vía de pago tiene muy poco trecho que recorrer para quedarse también con el catálogo. Tencent Music lleva dos años haciendo exactamente eso: genera canciones con IA dentro de sus propias aplicaciones, ha atribuido a ese contenido propio parte de la mejora de su margen bruto, y su consejero delegado dijo a los inversores en agosto de 2026 que el esfuerzo está dando muy buenos retornos comerciales. Si eso cuaja, la cadena digital pasa de cinco actores a dos, y la función que se reasigna es la que todo el mundo daba por segura.

No voy a decir dónde acaba esto, porque lo útil es el método y no el pronóstico. Basta con tomar las funciones del propio negocio, preguntarse cuáles puede hacer ya un modelo con calidad aceptable, y después hacer las dos preguntas que vienen detrás: a qué escala y quién acaba pagando. Las respuestas se parecen menos a una eliminación y más a una reasignación, y la factura acaba en quien tiene menos poder de negociación.

Cuatro preguntas para el propio sector

1. Enumerar las funciones, no las empresas. ¿Qué tiene que pasar, paso a paso, para que un cliente del sector acabe con el producto en la mano?
2. Para cada función, ¿quién la hace hoy y a qué escala comparada con la de hace diez años?
3. ¿Quién paga cada una y ha cambiado el pagador? Una función con un pagador nuevo es un negocio nuevo.
4. ¿Qué funciones no tienen hoy un dueño claro? Esa es la lista corta, y el sistema ya está pagando su ausencia en algún sitio.

La cuarta es la que produce decisiones. Las tres primeras describen un mercado, y la mayoría de equipos las responden en una tarde en cuanto dejan de discutir qué marcas van a sobrevivir. La disrupción rara vez borra trabajo. Lo mueve, lo concentra en quien controla el acceso al cliente o puede hacerlo a una escala que nadie iguala, y deja unas cuantas piezas en el suelo para que las recoja alguien.

Sigo dando este caso en clase porque la corrección es siempre la misma. Los grupos entregan una lista de empresas que murieron, y la conversación solo se vuelve útil cuando la reconstruimos como una lista de funciones y preguntamos adónde fue cada una. El mayorista en el que trabajé ya no existe. Casi todo lo que hacía lo sigue haciendo alguien, en algún sitio, pagado por otro.

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