«Transformación digital». Pronunciamos estas dos palabras y, cada vez más, suenan a otra época: la de los primeros webinars y los planes estratégicos con la palabra «disrupción» en cada diapositiva. El fenómeno no se ha acabado, ni mucho menos. Lo que ocurre es que el propio término empieza a quedarse pequeño. Conviene entender por qué, y para ello hay que hacer algo que muchas veces se olvida: mirar primero cómo hemos llegado hasta aquí.
¿Qué es el efecto centrifugadora en la transformación digital?
La transformación digital se entiende mejor desde dentro. El efecto centrifugadora es el modelo que propongo para ello: la tecnología no es una pieza más que cambia, sino la fuerza externa que hace girar a la organización y remueve, a la vez, sus tres dimensiones internas:
- Perfiles y competencias
- Procesos
- Modelo organizativo
A diferencia del clásico people, process, technology, la tecnología queda fuera del trío (es el disparador) y las tres dimensiones se centrifugan a la vez, no por turnos.
Una jerarquía de olas y no una lista
La transformación digital no fue un acontecimiento, fueron varias situaciones disruptivas que impactaron a las empresas desde finales de los noventa y, sobre todo, desde el arranque de los dos mil. No todas pesaron lo mismo. Ordenarlas por impacto, y no por fecha, ya dice bastante.
Primero llegó internet, con las webs corporativas y los primeros ecommerce. Una conversación todavía unidireccional: la empresa emitía, el usuario recibía. Un salto enorme, pero un monólogo digitalizado.
La Web 2.0 fue de otra naturaleza: ahí cambiaron las reglas mismas de la comunicación. Se difuminó quién es emisor y quién receptor, y quedó establecido de facto que cada persona es un soporte de comunicación. Esa disrupción necesitaba un compañero de viaje, y no fue un dispositivo nuevo, sino «el» dispositivo: el smartphone. Después han venido tablets, wearables y algún invento más, todos bienvenidos, pero móvil sigue siendo «el» dispositivo: un rey absoluto que acumula funcionalidades sobre todo transaccionales (pagamos, validamos accesos a recintos, etc.). Seguimos queriendo centralizarlo todo en él.
Luego apareció el big data (y su primo, el internet of things). Una potencia tremenda sobre el papel: explotar datos no estructurados, combinarlos con los estructurados, análisis semántico, análisis de sentimiento. El problema es que muchas empresas no estaban preparadas para asumirlo. Durante buena parte de la década de los 2010 abundaban las que decían trabajar bajo un modelo de big data y, puertas adentro, seguían tirando de Excel. ¿Quedaba mal reconocerlo?
Un inciso necesario: la tecnología prematura. No toda tecnología encaja limpiamente en esta jerarquía de olas. El Bluetooth es el ejemplo perfecto: concebido en 1994, llegó probablemente demasiado pronto. Ni el ecosistema, ni la infraestructura, ni los dispositivos y, sobre todo, ni el mindset estaban preparados; de hecho, cuando aparecieron los primeros productos de consumo, hacia el año 2000, el entorno seguía sin estar a la altura. Tras una adopción inicial más bien técnica y de nicho, la tecnología pareció condenada a ser una función menor. Y sin embargo, una década larga después demostró un impacto brutal: primero con los manos libres, luego como estándar omnipresente en los smartphones y, sobre todo, al reinventarse como Bluetooth Low Energy (2010), que abrió la puerta a los wearables y al Internet de las Cosas.
Es el patrón de la tecnología que se adelanta a su tiempo, la que llega antes de que el ecosistema esté preparado para sostenerla y a la que solo los años terminan poniendo en su sitio.
De fuera hacia dentro: el Efecto Centrifugadora©
Hasta aquí la mirada externa, la del catálogo de disrupciones. Pero esa lectura, por sí sola, se queda coja. Lo relevante no es tanto qué tecnología llega, sino qué remueve dentro de la empresa. Y aquí propongo mirar la transformación digital como lo que de verdad es: un efecto centrifugadora.
La tecnología, en este enfoque, no es una de las piezas que cambian por dentro, sino la fuerza externa que hace girar a la organización a gran velocidad y remueve, a la vez, sus tres dimensiones internas:
- Perfiles y competencias: qué gente necesitamos y con qué skills, algunos todavía inexistentes.
- Procesos: cómo trabajamos y, sobre todo, cómo se relacionan las piezas entre sí.
- Modelo organizativo: la estructura, los roles, quién decide y cómo.
Lo que diferencia este enfoque de los clásicos (el manido people, process, technology) es doble. Por un lado, la tecnología queda fuera del trío: es el disparador, no una de las patas. Por otro, y esto es lo importante, las tres dimensiones no se mueven por turnos, se centrifugan a la vez.
Y como en un centrifugado de verdad, la fuerza además separa: afloran las tensiones entre lo viejo que no acaba de irse y lo nuevo que no acaba de instalarse, entre perfiles especialistas y transversales, entre lo que se dice y lo que se hace.
No es una idea nueva del todo: ya en 2018 describía la transformación digital como un elemento centrifugador.
La superposición de olas
Toda transformación, como cualquier proceso, tiene sus fases. La mayoría van en secuencia y algunas en paralelo, y es sano que existan entregables por el camino, porque a las personas nos resulta más fácil asimilar y dar por buenas las cosas que tienen un inicio y un final reconocibles. El desgaste no lo trae la ola en sí, aparece cuando las olas se solapan: se nos pide asumir una capa nueva cuando todavía no hemos cerrado la anterior.
Empezamos contratando un ecommerce manager y, antes de que ese modelo terminara de instalarse, ya le pedíamos a la empresa que asumiera la explotación intensiva del dato. A veces se llegaba al extremo de encadenar dos procesos reorganizativos en apenas dos años, sin haber dado tiempo a que el primero se asentara. Y eso, sencillamente, no compensa: reorganizar sobre lo que aún no ha cuajado no acelera nada, solo tensiona.
«La superposición y la aceleración de las capas tensionan toda la cadena, desde las competencias hasta la propia estructura, y explican por qué tantas organizaciones viven en una arritmia permanente.»
Conviene un matiz, para no equivocar el diagnóstico. Lo que da la sensación de que «esto no termina nunca» tiene truco: cada fase sí tiene su final, lo que pasa es que rara vez la dejamos llegar a él antes de encender la siguiente. Y ese final, para ser útil, no puede ser un grandilocuente «ya estamos transformados«, porque la diana se mueve demasiado rápido para eso, sino algo más modesto y honesto: esta capacidad concreta ya está asimilada y operando.
La vuelta de tuerca de hoy y las que «calientan banquillo»
Con la inteligencia artificial llega una vuelta de tuerca que merece un matiz. Las olas anteriores cambiaban qué herramientas usábamos; la IA entra directamente en la primera dimensión, la de las competencias, porque no automatiza solo el hacer, empieza a automatizar el pensar. Más que una ola más en la lista, es una que actúa dentro de la propia centrifugadora.
Ahora bien, no todo lo que se anuncia como disrupción está listo para serlo. Conviene separar el impacto potencial de la madurez real, porque confundir las dos cosas es la fuente de la mitad de los hypes fallidos.
Tecnologías disruptivas actuales
Impacto potencial ≠ madurez real
| Tecnología | Impacto potencial | Madurez hoy | Dónde está |
|---|---|---|---|
| IA generativa | Muy alto | Alta | Ya operativa y transformando las competencias |
| Metaverso | Medio | Baja | Ya lo intentó Second Life; el freno sigue en el dispositivo de acceso |
| Web3 / Blockchain | Muy alto | Baja | Disrupción máxima, pero la adopción masiva aún no ha llegado |
| Computación cuántica | Máximo | Muy baja | Su momento llegará, pero puede que falte una década |
El impacto potencial no marca el calendario. Confundir «esto lo cambiará todo» con «esto lo cambia ya» es lo que suele agotar a las organizaciones.
El metaverso, por cierto, no es una idea nueva: ya lo intentó Second Life hace casi veinte años. Que vuelva a atascarse invita a mirar el eslabón más físico de la cadena, el dispositivo de acceso: caro, complejo y demasiado incómodo (peso, ergonomía) para sostener un uso de horas. A veces el freno de una disrupción no está en el software, está en lo que tenemos que ponernos en la cara para poder acceder.
Entonces, ¿ha muerto el término?
Volvamos al principio. Visto así, las dos palabras empiezan a fallar por motivos distintos.
- «Digital» ya casi sobra: hoy no existe negocio que no lo sea, igual que en los años cincuenta habría sonado extraño hablar de «transformación eléctrica», y cuando un adjetivo describe a todo el mundo, deja de describir a nadie.
- «Transformación» arrastra otro problema: la usamos como si fuera un proyecto único que se cierra una vez, cuando en la práctica es una sucesión de ciclos, cada uno con sus fases y su entregable, que las prisas nos impiden respetar.
Así que no, la transformación digital no está terminada, y cada ciclo concreto sí puede (y debe) cerrarse. Lo que caduca es la etiqueta, por lo que promete de más y por lo que ya damos por hecho. Y aquí conviene resistir la tentación fácil: coronar un término nuevo y más brillante para sustituir al viejo sería caer otra vez en el mismo hype que criticamos.
¿Qué queda entonces como brújula, si la lista de olas no se acaba y la centrifugadora vuelve a arrancar una y otra vez? Lo de siempre y nunca cotiza en ninguna moda: visión, visión y visión.
La capacidad de leer entre líneas y discernir qué olas merecen que reorganicemos perfiles, procesos y estructura, cuáles conviene dejar asentar antes de mover ficha otra vez, y cuáles son solo ruido bien financiado. Porque las tecnologías seguirán llegando, algunas antes de tiempo y otras justo a tiempo.
A la centrifugadora no la vamos a parar. Pero sí debería estar en nuestra mano decidir hacia dónde queremos salir despedidos.
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