«Contrata lento y despide rápido»

Hace unos días, trabajando con un grupo de EMBA, un participante soltó la frase «contrata lento y despide rápido», que había escuchado en otra sesión del mismo programa, y me preguntó directamente qué opinaba.

Con todos los respetos hacia las opiniones ajenas, que son tan legítimas como la propia, uno tiene la suya. Y más allá de la opinión en sí misma, lo que de verdad importa es el razonamiento que seguimos hasta llegar a ella. Por eso voy a intentar no limitarme a decir que «no estoy de acuerdo con la frase», sino desgranar qué hay debajo de ella, de dónde sale, contra qué se escribió y por qué ha terminado significando algo distinto de lo que pretendía al principio.

Conviene añadir que la frase circula mucho más allá de aquella aula. Se la he escuchado a más de una persona a la que respeto, siempre formulada con buena intención y casi siempre acompañada de alguna experiencia real que la respaldaba. Y el motivo de mi desacuerdo no tiene que ver únicamente con el tono, que es lo primero que suele reprochársele.

¿Es buena idea «contratar lento y despedir rápido»?

La frase mide dos decisiones distintas con una variable que no termina de explicar ninguna. Contratar bien depende del criterio y de la definición previa del puesto, y no del tiempo invertido. En un despido, lo que conviene acelerar es la ejecución una vez la decisión está tomada, mientras que el diagnóstico no debería juzgarse por su duración sino por su precisión, si se documentó y se compartió con la persona afectada.

De dónde viene la frase, y contra qué se escribió

La frase no tiene un autor concluyente, y conviene presentarla como lo que es: un aforismo de gestión, nacido en el entorno de las startups y del emprendimiento, que se ha ido consolidando a base de repetirse en charlas y manuales, sin que casi nadie se detuviera a comprobar si se sostiene.

El rastro documentado más concreto conduce a Chuck Sekeres, fundador de Physicians Weight Loss Centers. Lo cuenta Dan S. Kennedy, que asegura habérsela escuchado en uno de sus propios seminarios y haberla anotado en el momento por parecerle especialmente certera (testimonio suyo, sin confirmación independiente, y que tampoco demuestra que Sekeres la acuñara). Jeffrey J. Fox la utilizó en 2002 como título de un capítulo de How to Become a Great Boss, y Greg McKeown la consolidó en un artículo publicado en Harvard Business Review el 3 de marzo de 2014. También circula atribuida a Jack Welch, sin ningún respaldo documental, así que mejor dejarla donde está.

Más allá de la paternidad, lo que importa es el encargo. El artículo de McKeown merece leerse antes de discutirlo, porque no dice exactamente lo que el eslogan ha terminado significando. Su objetivo eran las startups en crecimiento acelerado, y el comportamiento que describía era justamente el inverso del que la frase propone: contrataban deprisa, empujadas por la urgencia de crecer, y después tardaban una eternidad en prescindir de quien no estaba funcionando. Al resultado acumulado de esa dinámica lo llamó «bozo explosion».

Su defensa, además, no era económica. Sostenía que invertir el orden resultaba más amable a largo plazo, y se adelantaba a la objeción evidente reconociendo que el principio podía sonar duro en un momento de alto desempleo juvenil. El propio autor sintió la necesidad de argumentar que aquello no era crueldad.

El consejo cambió de destinatario

Aquí se produce el desplazamiento que me parece relevante, y es el que explica por qué la frase me chirría tanto fuera de su contexto original.

McKeown escribía para un perfil muy concreto: el fundador que contrata en caliente, con la vacante quemándole en las manos, y que después evita durante meses la conversación difícil. Para esa persona y en ese momento, «contrata lento y despide rápido» es un consejo sensato, porque empuja exactamente hacia donde no se mueve por sí sola.

Esas mismas cinco palabras aterrizan de otra manera en una organización consolidada, con un departamento de Recursos Humanos, objetivos trimestrales, presión sobre la plantilla y mandos a quienes se evalúa por costes. Las cinco palabras son idénticas, pero quien las escucha ahí ya venía inclinado hacia ese lado, de modo que en vez de corregirle el rumbo se lo confirman, y encima con un aval reputado.

Este consejo nació para organizaciones que contrataban deprisa y tardaban una eternidad en rectificar. Repetirlo donde ya se despide con holgura no corrige ningún sesgo.

Es el problema clásico de cualquier modelo aplicado fuera del contexto donde se construyó, algo que en otros ámbitos tenemos bastante asumido y que en gestión de personas seguimos tolerando con llamativa alegría.

Hay un detalle más que suele perderse por el camino. McKeown enlazaba su argumento con la «densidad de talento» de Reed Hastings, y el modelo de Netflix es un paquete completo: retribución muy por encima de mercado, exigencia alta y, cuando alguien sale, indemnizaciones generosas. Quien se queda con la exigencia y prescinde de la retribución y de las indemnizaciones está citando una doctrina que no está aplicando.

Contratar y despedir no se miden con la misma vara

La frase trata la contratación y el despido como operaciones simétricas, a las que puede aplicarse un mismo cronómetro, uno hacia abajo y otro hacia arriba. No lo son, y creo que ahí está su defecto de construcción.

En una contratación, el tiempo no determina el resultado. Un proceso lento con criterios improvisados produce malas contrataciones con la misma eficacia que uno acelerado. Lo que separa un proceso bueno de uno malo es la definición del puesto antes de ver a nadie, la estructura de la evaluación, la pluralidad de criterio y la honestidad para reconocer que ninguno de los candidatos vistos encaja (probablemente, la decisión más incómoda de todo el proceso). Nada de eso se mide en semanas.

En un despido conviven dos tiempos que el eslogan funde en uno solo: el del diagnóstico y el de la ejecución.

1. El diagnóstico no debería ser ni lento ni rápido, sino rigurosamente documentado y, sobre todo, compartido con la persona afectada mientras todavía puede hacer algo con esa información.
2. La ejecución, una vez tomada la decisión, debería ser rápida, limpia y bien compensada. «Despide rápido» se pronuncia sobre la ejecución y no dice absolutamente nada sobre el diagnóstico, con lo que omite la parte del proceso que determina si la decisión está bien tomada.

Que la ejecución deba ser rápida no es una concesión menor, por cierto. Prolongar una salida ya decidida no es piedad: la persona lo intuye mucho antes de que nadie se lo diga, el equipo también, y cada mes adicional en un puesto donde no funciona es un mes que no está en otro donde sí podría funcionar. Existe además una versión institucional perfectamente legítima de esa rapidez, el periodo de prueba, pensado exactamente para que ambas partes puedan separarse pronto y con un coste bajo cuando el encaje no se confirma.

Qué se hizo con esos meses

Cuando se reconstruye por dentro una salida que la organización vivió como rápida, el patrón que aparece a menudo es el contrario. El responsable llevaba meses con la duda instalada. Hubo conversaciones en comité, consultas a Recursos Humanos, cálculos de coste y, en algunos casos, una búsqueda discreta del relevo. Lo único verdaderamente rápido fue el tramo final.

Conviene matizarlo, porque estas cosas rara vez son tan limpias. Quien está en esa situación suele intuir algo: los equipos son porosos y el ambiente comunica bastante más de lo que nadie dice en voz alta. Pero intuir no es disponer de información con la que poder trabajar. Una cosa es percibir que algo no termina de funcionar y otra muy distinta saber qué se espera exactamente de uno, en qué plazo y con qué criterio va a medirse.

Y aquí aparece la pregunta que me parece más incómoda de todas, bastante más que la de los plazos. Si durante esos meses la organización estuvo deliberando sobre la idoneidad de alguien, ¿por qué no dedicó ese mismo tiempo a explorar si esa idoneidad podía estimularse?

Porque esa es la obligación previa, y se salta con una frecuencia notable. Antes de dar por amortizado a un profesional hay que haber intentado reconducir la situación, lo que supone decirle con claridad qué no está funcionando, acordar qué debe cambiar, examinar si el problema está en la persona o en el encaje (el mando directo, el equipo, unas funciones que se desplazaron sin que nadie lo formalizara, una carencia de formación perfectamente resoluble) y darle un plazo real para moverse. Si después de todo eso la salida llega igualmente, llegará con otro fundamento y con la persona habiendo tenido margen para cambiar el resultado.

Dejar pasar los meses discutiendo internamente si alguien vale, sin haber comprobado si puede valer, es una carencia del propio puesto de quien dirige, y conviene llamarla por su nombre antes de entrar a discutir con qué velocidad se ejecuta la salida. Lo que para la organización fue un proceso largo, para quien lo recibe habitualmente se concentra en una reunión breve, y lo claramente reprochable de ese desajuste tiene que ver con las conversaciones que no se tuvieron por el camino.

De manera que buena parte de lo que etiquetamos como despedir rápido es, mirado con rigor, una lentitud silenciosa seguida de un desenlace abrupto. El desenlace duele, por supuesto. Lo que impide a la persona haber hecho algo al respecto es el silencio que lo precede.

«Contrata lento» tampoco se sostiene

Conviene ser igual de exigente con la otra mitad de la frase, porque rechazar la velocidad como criterio y aceptarla a la vez en sentido inverso sería bastante incoherente.

La lentitud en la contratación tiene costes reales y conocidos. Los candidatos solventes tienen alternativas y abandonan el proceso mientras esperan una respuesta que no llega. La vacante cuesta dinero cada semana que sigue abierta, y ese coste a menudo no se calcula con la misma diligencia con la que se calcula el salario de quien va a ocuparla. Coherencia y consistencia: dos cualidades que no siempre están presentes.

Y existe un fenómeno todavía más incómodo: muchos procesos lentos se alargan sencillamente porque nadie se decide. Acumulan entrevistadores sin criterio común, repiten rondas porque nadie quiere firmar y confunden el número de etapas con la profundidad del análisis.

Un proceso bien dirigido puede resolverse antes simplemente porque quien lo dirige sabe lo que busca, de manera que la duración termina siendo un indicador de la claridad con la que se planteó.

Por qué la frase se queda

Una vez descontextualizada, el eslogan podría haberse caído solo. No lo ha hecho, y creo que hay una razón bastante prosaica: la velocidad es la única dimensión del proceso que tiene un número asociado.

El tiempo medio de cobertura se mide en todas partes. Aparece en los cuadros de mando, se compara entre trimestres y se utiliza para evaluar al equipo de selección. La calidad de la contratación a doce o dieciocho meses no se mide prácticamente en ningún sitio. Habría que definirla con precisión, esperar más de un año para poder leerla y aceptar que el resultado cuestiona a quien tomó la decisión. Ninguna de las tres cosas resulta cómoda, y la tercera bastante menos que las otras dos.

Cuando de dos dimensiones solo una tiene métrica, la organización termina optimizando esa. Y una frase que convierte precisamente esa métrica en principio de gestión tiene el camino muy allanado.

Hasta dónde llega este argumento

Sería deshonesto llevarlo más lejos de donde llega. En el artículo anterior sostuve que un despido suele ser la factura de un fichaje que nació mal, y lo sigo sosteniendo. Pero «suele» no es «siempre», y conviene marcar uno mismo el límite antes de que lo marque otro.

Hay salidas que no responden a ningún error de selección. El puesto cambió de contenido, la empresa cambió de etapa, la función desapareció junto con una línea de producto, el encaje se rompió al cambiar el mando directo, o las circunstancias personales de quien ocupaba el puesto se movieron. Las necesidades de una organización son cambiantes y en ocasiones temporales, y pretender que toda salida temprana delata un fallo de contratación es un sesgo retrospectivo que además carga sobre quien seleccionó una responsabilidad que no siempre le corresponde.

La hipótesis del error de contratación merece ser la primera que se examina cuando alguien sale demasiado pronto, aunque ese examen puede perfectamente terminar descartándola.

Qué pondría en su lugar

Si hubiera que condensarlo en algo memorizable, cosa que casi nunca ayuda y de donde vienen la mayoría de estos aforismos, preferiría algo que no hablase de relojes.

Ninguna de las cuatro cabe en cinco palabras, y probablemente ese sea su principal defecto comercial.

La velocidad, en los dos extremos de la frase, aparece sola cuando lo demás está bien hecho. Cuando un proceso de selección está bien definido puede resolverse antes sin que nadie tenga que proponérselo. Y cuando se eterniza, antes de culpar al mercado o al calendario conviene revisar la oferta que publicamos, el perfil que describe y si ese perfil se corresponde de verdad con lo que el puesto necesita. No soy yo, eres tú.

Cuando una relación laboral se gestiona con conversaciones honestas, la salida, si llega, no debería sorprender a nadie (aunque aún hay quién se sorprende) y podría ejecutarse en pocos días sin que se viva como una emboscada.

Que una organización necesite recordarse a sí misma que debe despedir rápido suele indicar que llegó tarde a varias conversaciones anteriores. Ahí es donde conviene mirar, y no en el tiempo que tarda en ejecutarse la última de ellas.