Las organizaciones rara vez fracasan por falta de frameworks, herramientas o tecnología. Fracasan porque la toma de decisiones se distorsiona cuando personas que nunca deberían haber llegado a ciertos puestos acaban ocupándolos.
Los errores más caros no siempre aparecen en una cuenta de resultados; muchas veces viven en ese espacio invisible entre lo que un equipo podría conseguir y lo que realmente logra bajo un liderazgo débil.
«Promocionar a la persona equivocada no es solo un error de Recursos Humanos. Es una señal cultural, ya que comunica sin ambigüedades qué es lo que realmente se recompensa en la organización y qué no.»
Un auténtico ahuyentador de talento.
1. El patrón predecible: cómo asciende la incompetencia
En todas las empresas hay individuos que avanzan no por su capacidad, sino por su cercanía al poder, por su habilidad política o por su talento para generar una (muy falsa) percepción de productividad. Estas personas suelen compartir ciertos rasgos:
- Gestionan hacia arriba de forma agresiva y hacia abajo de forma deficiente.
- Confunden visibilidad con impacto.
- Son especialistas en presentar resultados, pero nunca en producirlos.
- Neutralizan o apartan a quienes podrían exponer sus limitaciones.
Cuando uno de estos perfiles es promocionado, la organización absorbe la decisión en silencio, pero los equipos detectan inmediatamente el desajuste. Desde ese momento, el rendimiento se erosiona poco a poco, pero de forma inevitable.
2. El coste oculto para los ‘high performers’
La consecuencia más costosa de promocionar a un líder incompetente no es su propio bajo rendimiento, sino el impacto que tiene en quienes le rodean.
Los profesionales de alto rendimiento suelen acabar en alguna de estas situaciones:
- Compensan las carencias del líder y hacen dos trabajos en lugar de uno.
- Bajan sus estándares porque la excelencia deja de recompensarse.
- Se desenganchan mentalmente.
- Se marchan, llevándose con ellos talento, contexto, confianza y conocimiento institucional.
Esto genera un impuesto silencioso pero medible sobre la productividad. Un equipo que podría rendir al 120 entrega un 70. Un proyecto que debería durar tres meses se alarga a nueve. Decisiones que deberían tomarse en una semana tardan un trimestre. Nadie registra estas pérdidas en ningún sitio, pero quién más quién menos, las olfateas a mucha distancia.
3. El efecto dominó cultural
La promoción de un incompetente no termina en esa persona. Activa una reacción cultural en cadena:
- Los buenos managers se vuelven cautos; defender al talento pasa a ser arriesgado.
- Los equipos se vuelven defensivos; menos colaboración, más culpabilización.
- Los empleados ambiciosos actualizan su lectura de la empresa: las habilidades políticas importan más que la maestría profesional.
- La mediocridad se normaliza porque cuestionarla se percibe como un acto confrontativo.
Con el tiempo, la organización se vuelve muy estable, pero profundamente improductiva. Una combinación peligrosa que disfraza la estagnación hasta que ya es demasiado tarde.
4. La dinámica real: lo que pasa dentro de la sala
En los casos que he observado, la dinámica es sorprendentemente consistente:
- El líder incompetente interpreta la disidencia como negatividad.
- Escala hacia arriba problemas menores para demostrar “control”.
- Evita a los especialistas y se rodea de generalistas que no le cuestionan.
- Presenta resultados parciales o inflados para mantener la apariencia de progreso.
Mientras tanto, el equipo opera en un entorno de baja confianza. Las reuniones se convierten en representaciones teatrales, a la vez que los informes se convierten en instrumentos de justificación, no de decisión. La creatividad se esfuma, porque la creatividad exige seguridad y garantías de que va a poder desarrollarse, y los incompetentes rara vez crean entornos seguros.
5. Cómo romper el ciclo
Corregir este problema exige valentía organizativa:
- Recompensar públicamente la competencia. Hacer visible el mérito otra vez.
- Reforzar la claridad de roles y expectativas. La incompetencia prospera en la ambigüedad.
- Medir a los líderes por la salud de sus equipos, no por lo que reportan.
- Establecer mecanismos reales de feedback ascendente, con consecuencias. Por favor, nada de encuestas: consecuencias.
- Restablecer una narrativa meritocrática. Incluso los gestos simbólicos importan.
Las organizaciones que corrigen estas distorsiones temprano se recuperan más rápido que aquellas que intentan “aguantar” la situación o proteger a personas equivocadas por conveniencia política.
6. La cuestión final
Promocionar a un incompetente no es una decisión menor, ni menores son sus consecuencias. Redefine la cultura, distorsiona los incentivos y drena silenciosamente el potencial de la organización. El coste es invisible hasta que llegan las cartas de renuncia, se seca la innovación o un competidor te adelanta simplemente porque permitieron que sus equipos estuvieran liderados por adultos.
La primera pregunta es por qué se promociona a incompetentes. La segunda es crítica: por qué, una vez promocionados, se les permite quedarse.
