En muchas organizaciones, despedir a alguien se vive como una tragedia inevitable. Un mal encaje, una baja productividad, una actitud inadecuada, un “es que no era lo que esperábamos”. Pero en la mayoría de casos, ese desenlace no es fruto del azar ni de un giro del destino: suele ser consecuencia directa de una mala contratación.
Cuando una persona no encaja en su rol —ya sea por carencias técnicas o por falta de actitud o inteligencia emocional (las famosas y manidas soft skills), o simplemente por no entender la cultura de la empresa—, el error suele venir de atrás. De un proceso de selección que no fue riguroso, o que se centró en lo equivocado, o que delegó la responsabilidad en quien no tenía ni el criterio ni la experiencia para asumirla. Vamos a centrarnos ahí.
No todos saben contratar
Contratar no es un “checklist” de CVs, entrevistas rápidas y una aprobación final de Recursos Humanos. Aunque necesario, no va de tener presupuesto y publicar la oferta. Se trata de saber lo que se busca, entender bien el contexto del rol, evaluar con profundidad, detectar señales (tanto positivas como de alerta), y saber mirar más allá de lo obvio.
Eso no lo sabe hacer todo el mundo. Lo que sí sabe hacer mucha gente es delegar el proceso en automático, replicar fórmulas, dejarse llevar por primeras impresiones o contratar a quien se parece a ellos. Luego, cuando no funciona, la culpa siempre es del recién llegado (lo cual también facilita atribuirle responsabilidades durante un tiempo después de abandonar la empresa).
Pero el fallo ya estaba sembrado desde antes de su primer día. Estaba en la descripción mal definida del puesto y en una entrevista mal planeada y, a menudo, peor ejecutada. Una vez dentro, la desconexión entre expectativas y potencial real del candidato genera una situación de distorsión, dificultando hasta la propia elección de los indicadores claves de desempeño (¿en qué nos basaremos para decir «no era la persona»?).
Llegados a este punto, ya hemos entrado en barrena y será difícil reconducir.
«Es de lo más contradictorio que, a veces, tenga que ser el propio candidato quién aporte sensatez al proceso y decida retirarse (un ‘withdraw’ de lo más honesto) al detectar todos los desajustes en el proceso de selección, empezando por la propia definición de la vacante: no solo lo que se espera del puesto, sino también cuales son los factores críticos que deben garantizar su encaje dentro de la organización, tanto a nivel cultural como organizativo.»
Contratar mal: la reincidencia nos delata
Cuando se contrata mal de forma reiterada, a quien habría que cuestionar seriamente —e incluso relevar— es a quien contrató.
En ciertos niveles, sobre todo en middle management y C-level, contratar bien no es un detalle operativo: es parte esencial del trabajo. A partir de un determinado momento, a los líderes no se les paga ‘solo’ por lo que hacen personalmente, sino por lo que logran que otros hagan (algo que en parte expliqué en este modelo que desarrollé).
Conocí de cerca una situación profesional en la que un alto directivo —con plena autonomía— contrataba sistemáticamente a personas para puestos clave para despedirlas a los pocos meses. Una dinámica absurda, muy parecida a los atributos de la cerveza «sin» (o 0.0 grados):
- sin una definición adecuada de la posición
- sin tiempo real de integración
- sin plan de desarrollo
- y sin asumir su propia responsabilidad en la elección
Una espiral sin sentido que solo generaba desconfianza interna, parálisis en proyectos estratégicos y un clima marcado por la inestabilidad permanente.
«Un proceso de selección fallido puede ocurrir y debe gestionarse con profesionalidad, rigor y honestidad hacia la persona incorporada. Cuando el error se repite, deja de ser una simple ineficiencia para convertirse en la evidencia de una incompetencia funcional.»
Muchas veces la persona que comete el error no es plenamente consciente del impacto: baja de rendimiento en cascada, fuga de talento, pérdida de confianza del equipo, retraso en objetivos clave… y todo por no saber (o no querer) dedicar el tiempo, el criterio o la humildad necesaria para contratar bien o -mejor aún- apoyarse y delegar donde competencialmente no llegamos.
Contratar bien es una habilidad crítica
Toda habilidad se entrena y se perfecciona, aprendiendo al mismo tiempo de los errores. Pero para eso, primero hay que reconocer que no todo el mundo está capacitado para liderar un proceso de selección. Hay managers brillantes en lo técnico que, sin embargo, no saben leer a una persona. Y no pasa nada, siempre que lo reconozcan y pidan ayuda.
Por otro lado, si algo no lo hemos hecho nunca, es complicado que nos pueda salir bien a la primera. No estamos hablando de ejecutar una receta en la Thermomix. Seleccionar talento no es instintivo ni evidente, y quien cree que puede improvisar una buena contratación sin experiencia previa está actuando de forma irresponsable. «¿El mundo es para los valientes?»: sí, pero no para los temerarios.
La primera vez que contratamos a alguien, lo más habitual es que pesen más nuestras proyecciones y sesgos que una evaluación real del potencial o del encaje. Si la cosa sale bien, suele ser por azar más que por método. Y confiar en la suerte para algo tan estratégico como construir equipo es una temeridad.
El verdadero coste de una mala contratación no es solo el salario mal invertido ni la indemnización del despido, sino el daño a la confianza en el sistema de toma de decisiones.
Profesionalizar el recruiting
Sí, por favor. Y eso implica:
- Definir bien antes de buscar: dedicar el tiempo necesario a entender qué se necesita realmente, más allá del título del puesto.
- Que lidere quien sabe: no todo el mundo está capacitado para seleccionar. Que dirija el proceso quien tenga criterio y experiencia real.
- Entrevistas con método: estructuradas, profundas y alineadas con lo que se busca, tanto a nivel técnico como humano.
- Pensar en el largo plazo: contratar por urgencia suele salir caro. Apostar por encaje y potencial es más rentable.
- Acompañar tras el «sí»: una buena incorporación no termina con la oferta aceptada. Hay que medir, seguir y ajustar si hace falta.
Despedir siempre debe ser el último recurso. Es un drama para ambas partes: obviamente para quien se va, pero también para la organización, la cual queda tensionada emocionalmente cuando estas situaciones se cronifican. Contratar BIEN desde el principio suele ser el mejor antídoto para evitar ese coste humano y organizativo.
