En la industria musical hay un nombre para llegar a los fans sin intermediarios: direct-to-fan, o D2F. El término se extendió entre los artistas independientes cuando internet les permitió vender sin discográfica, y describe una secuencia: identificar a los fans, llegar a ellos directamente, construir una relación y monetizarla. En el deporte, la misma idea suele llamarse direct-to-consumer, o D2C.
Por qué los clubes buscan una relación directa con los aficionados
Los clubes de fútbol han llegado a la misma idea por un motivo estructural. Un estadio es un stock limitado: un número fijo de asientos y un número fijo de partidos en casa por temporada. Cuando se llena, los ingresos solo pueden crecer en dos direcciones:
- Con los asistentes a cada partido, añadiendo líneas de ingresos o subiendo el precio de las ya existentes, mejorando o no el valor entregado para justificarlo. Las dos vías aumentan lo que genera cada asistente, que es la lógica del Revenue Per Attendee.
- Con quienes están fuera, que son la inmensa mayoría de la audiencia de un club.
Si a eso se suma la necesidad de depender menos de los derechos de emisión y del patrocinio, la relación directa con los aficionados pasa a ser a la vez una oportunidad y una necesidad.
Nada de esto es nuevo para quienes dirigen los grandes clubes. El diagnóstico aparece en planes estratégicos e informes anuales, y el sector lo describe con palabras muy parecidas. Pero detectar un problema o una oportunidad no significa tener la solución. Los clubes han tenido que probar cosas, y más adelante se describen varios de esos intentos. Y también hay que aceptar que algunos problemas quizá no tengan una solución completamente satisfactoria en las condiciones actuales.
Del diagnóstico a la solución: As is, To be y ejecución
Para separar el diagnóstico de la solución, sirve un marco habitual en los proyectos de transformación.
Todo proyecto de transformación pasa por tres fases. El As is describe la situación actual con datos: qué tiene la organización, qué le falta y por qué. El To be define la situación objetivo y lo que hace falta para alcanzarla. La ejecución es el trabajo que lleva a la organización de una a otra.
Las tres son necesarias, y en este orden. Sin un As is, el objetivo se apoya en suposiciones. Sin un To be, el diagnóstico no marca ningún rumbo. Sin ejecución, las dos primeras se quedan en el papel, que es la crítica habitual a la consultoría tradicional.
Los grandes clubes de fútbol son un ejemplo claro de un As is bien hecho y de un To be que les está costando alcanzar. Han medido su audiencia, han identificado el problema y lo han explicado en público. El problema es el mismo en todos los clubes: cientos de millones de seguidores, muchos de ellos consumidores potenciales, que no están en el CRM y a los que, por tanto, no pueden monetizar de forma directa.
Este artículo analiza por qué la relación directa con los aficionados, el To be, está resultando tan difícil de alcanzar: qué controlan las plataformas, qué permite la ley, qué dejan fuera los derechos de emisión y por qué los productos de nicho no llegan al volumen que necesita un club.
¿Puede un club de fútbol enviar comunicaciones comerciales a sus seguidores en redes sociales?
No de forma directa. Un seguidor de Instagram, TikTok o YouTube está en la base de datos de la plataforma: el club no tiene una copia ni está autorizado a contactar con él. Puede publicar para esa audiencia, pero no enviar ofertas a cada persona. En España, la LSSI solo permite enviar publicidad por correo electrónico con consentimiento previo o a quien ya es cliente.
El As is: un diagnóstico que los clubes ya han hecho
Los grandes clubes funcionan, casi sin excepción, como empresas, con cuentas auditadas y órganos de gobierno que responden ante accionistas o socios. De los 20 clubes de la Deloitte Football Money League 2026, 18 son sociedades mercantiles y cuatro cotizan en bolsa: el Manchester United (Nueva York), la Juventus (Milán), el Borussia Dortmund (Fráncfort) y el Benfica (Lisboa). Las dos excepciones son los dos clubes que más ingresan, el Real Madrid y el FC Barcelona, que pertenecen a sus socios.
El modelo de propiedad no cambia el diagnóstico. Clubes de los dos tipos han descrito en público el mismo problema:
- Real Madrid, 2017. Al presentar la plataforma desarrollada con Microsoft, el club explicaba así su objetivo: «Nuestro objetivo es trazar un perfil de todos nuestros seguidores, conocerles y darles lo que desean» (Microsoft).
- FC Barcelona, 2020. El club anunció «diferentes plataformas propias que le permitan llegar de manera directa al fan, sin intermediarios» y un proyecto de gestión de la relación con el aficionado que permitiría «recoger datos desde las plataformas propias para conocer mejor a los fans» (FC Barcelona).
- Manchester United, 2025. Su informe anual ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) recoge como riesgo que su marca depende de una estrategia digital desarrollada «a través de las plataformas digitales que utilizamos y del contenido que creamos» (traducción propia).
El tamaño de la brecha también se conoce. En mayo de 2026, el Real Madrid tenía 487,6 millones de seguidores entre Facebook, Instagram, TikTok, X y YouTube, y el FC Barcelona, 441,8 millones, según el CIES Football Observatory. Pocos clubes publican a cuántas de esas personas llegan a través de sus propios canales.
El FC Barcelona es uno de ellos: según el club, su aplicación oficial superó los 800.000 usuarios únicos semanales en julio de 2026, una cifra equivalente a alrededor del 0,18% de sus seguidores. La comparación es solo orientativa, porque una misma persona puede seguir a un club en varias plataformas y la aplicación es solo una de las vías para identificar aficionados.
Dizplai, una empresa que vende tecnología para captar datos de aficionados, encuestó a 50 organizaciones deportivas: de media, identifican al 24% de sus aficionados, sobre todo a través de la venta de entradas (67%) y de los programas de socios y fidelización (48%).
Los motivos para reducir esa brecha son económicos. Deloitte apunta tres: síntomas de estancamiento en los ingresos centralizados tradicionales, el riesgo de que las televisiones compitan menos por los derechos de emisión y la oportunidad de vender directamente a la base de aficionados.
El To be: qué exige resolver el problema
Describir el problema fue la parte que los clubes hicieron bien. El To be es donde les está costando, así que conviene definir con precisión qué supondría alcanzarlo. Para un club, significa cumplir cuatro condiciones a la vez:
Cada condición se puede cumplir por separado. No se ha encontrado evidencia pública de que ningún club cumpla las cuatro a la vez y a gran escala. El motivo principal está en el lado del aficionado. El club quiere una relación directa y datos. El aficionado quiere recibir algo de valor a cambio, y la mayoría ya consume gratis el contenido del club en las plataformas que usa a diario. Si el club no ofrece algo que esas plataformas no dan, el aficionado no tiene motivos para registrarse, dar su consentimiento o pagar.
Ese intercambio es el punto de partida del Digital Value Proposition: Delivery Cycle©: valor entregado a un usuario concreto, a través de los puntos de acceso adecuados y con una experiencia sin fricciones.
Las demás condiciones añaden su propia dificultad. Una identidad única obliga a conectar sistemas creados en momentos distintos y con proveedores distintos. Los journeys hay que diseñarlos y medirlos etapa a etapa, como un customer journey dinámico. Y el requisito de volumen descarta los productos que solo funcionan para un nicho, que es donde fue a parar buena parte de la inversión digital de los últimos años.
¿Por qué es tan difícil alcanzar el To be?
Dos obstáculos son estructurales. Se deben a cómo funcionan las plataformas, la ley y los derechos de emisión, y un club no puede eliminarlos lanzando un producto mejor.
Un seguidor no es un contacto
Una cuenta oficial en Instagram, TikTok o YouTube da a un club una audiencia para la que puede publicar. Tres condiciones impiden que esa audiencia se convierta en clientes a los que el club pueda contactar.
El club no controla los datos. Las Condiciones de uso de Instagram prohíben acceder a información o recopilarla de forma no autorizada, incluida la recopilación automatizada sin permiso expreso. No existe ninguna vía oficial para exportar la lista de seguidores, e incluso llegar a ellos depende del algoritmo: según el análisis de Socialinsider sobre 872.075 publicaciones, una publicación de marca en Instagram llegó de media al 3,20% de sus seguidores en el año cerrado en agosto de 2026.
La ley exige consentimiento o una venta previa. En España, el artículo 21 de la LSSI prohíbe enviar por correo electrónico comunicaciones publicitarias que «previamente no hubieran sido solicitadas o expresamente autorizadas por los destinatarios». La única excepción es que «exista una relación contractual previa», y solo para productos o servicios similares a los ya contratados. La directiva europea sobre privacidad y comunicaciones electrónicas aplica la misma regla en toda la Unión Europea en su artículo 13. Seguir a un club en una red social no cumple ninguna de las dos condiciones, así que el club no puede enviar correos comerciales a sus seguidores.
Los ingresos en la plataforma se reparten. Cuando un club publica vídeo en YouTube, la plataforma paga a los creadores el 55% de los ingresos netos por publicidad en los vídeos largos, y en los Shorts los ingresos se reparten mediante un fondo común con otras reglas. Deloitte añade que las propuestas basadas en YouTube ofrecen «pocas oportunidades de ser propietario de los datos para conocer mejor a los aficionados». El club gana alcance a cambio de ceder parte de los ingresos y con un control limitado de los datos.
El informe anual del Manchester United muestra cómo separa un club cotizado estos dos activos. Presenta sus seguidores por plataforma como prueba de la fuerza de su marca: 64,3 millones en Instagram, 44,2 millones en X, 29,5 millones en TikTok y 10,1 millones de suscriptores en YouTube a 30 de junio de 2025.
Cuando enumera los derechos que vende a sus patrocinadores, incluye «el derecho a gestionar promociones dirigidas a los clientes cuyos datos están almacenados en nuestra base de datos CRM». El patrocinador paga por llegar al CRM. Los seguidores cuentan como alcance de la marca.
En la música ocurre lo mismo. Spotify envía correos de preventa y de merchandising a los mayores fans de cada artista «según nuestros datos», de modo que es la plataforma quien decide quién los recibe. Analicé cómo influye esto en los productos digitales de los conciertos en Del bootleg a los digital add-ons.
El producto principal no se puede vender en directo
El activo audiovisual de mayor valor comercial suele ser el partido, y en las grandes ligas no es el club quien lo vende. En España, el Real Decreto-ley 5/2015 reconoce a los clubes la titularidad de sus derechos audiovisuales, pero participar en la competición obliga a ceder su comercialización conjunta a la entidad organizadora. Los clubes conservan dos excepciones: la emisión en diferido del encuentro «a partir de la finalización de la jornada deportiva», a través de un canal propio, y la emisión en directo dentro de su estadio. La Premier League y la UEFA también venden de forma centralizada los derechos de sus competiciones.
A las plataformas del club les quedan los amistosos de pretemporada, los equipos filiales y de cantera, el archivo y los contenidos de detrás de las cámaras. El partido se puede emitir más tarde, cuando el resultado ya se conoce, pero una emisión en diferido ha perdido la incertidumbre que atrae al público en directo, y con ella a buena parte de esa audiencia.
El producto que más emoción y más datos genera llega al aficionado a través de una televisión. El contenido de las plataformas de los clubes lo refleja: Barça Play, que el FC Barcelona lanzó en julio de 2026, ofrece a los socios partidos de pretemporada, del Barça Atlètic y de La Masia.
La Fórmula 1 se cita a menudo como modelo de relación directa con el aficionado en el deporte, pero su caso no es trasladable al fútbol. La FIA regula el campeonato y una sola empresa tiene los derechos comerciales, cedidos en 2001 por 100 años, del 1 de enero de 2011 al 31 de diciembre de 2110. Esa empresa decide dónde vende exclusivas y dónde emite a través de F1 TV, cuyos ingresos se han multiplicado por diez en seis años hasta un negocio directo de más de 200 millones de dólares, según Deloitte.
Incluso la F1 renuncia a su propia emisión en directo allí donde vende derechos en exclusiva: Sky tiene la exclusiva en directo en Reino Unido e Irlanda hasta 2034. La diferencia es que esa decisión la toma la F1. Un club de fútbol no puede tomarla, porque la toma la liga para todos sus clubes.
Los años del hype: tokens, NFT y metaverso
Entre 2021 y 2023, un grupo de tecnologías pareció ofrecer lo que exigía el To be. Los fan tokens prometían una relación directa con aficionados que poseían un activo del club. Los NFT prometían productos digitales con propiedad verificada, y el metaverso prometía a su vez un espacio digital que el club podía gestionar por sí mismo. ¿Demasiada promesa? Sobre el papel, las tres cumplían las dos primeras condiciones: un canal directo y datos de cada participante.
La inversión llegó enseguida. Facebook, Inc. cambió su nombre corporativo por Meta Platforms en octubre de 2021. Socios.com firmó acuerdos de fan tokens con más de 70 organizaciones deportivas, entre ellas el Arsenal, el Manchester City, el Paris Saint-Germain, el Inter, el AC Milan y el FC Barcelona. El volumen de compraventa de NFT alcanzó los 57.200 millones de dólares en 2022.
Las otras dos condiciones nunca se cumplieron. Para comprar un token, el aficionado tenía que comprar antes una criptomoneda, un paso que el regulador publicitario británico señaló en 2021 al declarar irresponsables dos anuncios del token del Arsenal. Estos productos atraían sobre todo a coleccionistas y a quienes esperaban que su precio subiera, una parte pequeña de la audiencia de un club.
La caída de los precios redujo mucho el atractivo económico de estos activos para quienes los habían comprado esperando una revalorización. A 15 de septiembre de 2026, los tokens del Paris Saint-Germain, el Manchester City y la Juventus cotizaban alrededor de un 99% por debajo de su máximo histórico, y el volumen de compraventa de NFT había bajado a 13.700 millones de dólares en 2024.
Barça Vision, del FC Barcelona, muestra el mismo patrón cuando estos productos se agrupan bajo una sola marca. Presentada en junio de 2023, reunía «todas las iniciativas asociadas al Web3, NFT’s y Metaverso» con el propósito de «agrupar a su comunidad digital de aficionados y aficionadas de todo el mundo». Sus dos NFT más conocidos se vendieron en subasta por 693.000 y 300.231 dólares.
Las cantidades más elevadas del proyecto procedieron de la venta de participaciones de la sociedad: en agosto de 2023 se vendió el 29,5% de la sociedad por 120 millones de euros, y la salida a bolsa prevista mediante una SPAC, una sociedad cotizada creada para fusionarse con otra empresa, con un valor de unos 1.000 millones de dólares, se canceló en junio de 2024. En septiembre de 2024, el club registró un gasto extraordinario de 141 millones de euros antes de impuestos «debido al impago por parte de algunos de los socios inversores involucrados».
El caso interesa por lo que muestra del modelo. Agrupar productos de nicho suma varias audiencias pequeñas, pero el total sigue muy lejos de las decenas de millones que necesita un club. Lo que buscaban estos proyectos (una relación directa con los aficionados a gran escala) exigía algo que un público masivo usara con regularidad.
El artículo sobre Web3 analiza el lado del coste, desde los wallets hasta las frases de recuperación y las comisiones, y el artículo sobre el hype del metaverso analiza qué ocurre cuando una tecnología llega antes de haber validado su propuesta de valor. Mucha fricción y poco valor para el aficionado medio dieron como resultado una adopción baja.
A partir de 2023, el capital riesgo se fue a otros sectores. La inversión de capital riesgo en criptomonedas bajó de casi 13.000 millones de dólares en el primer trimestre de 2022 a 2.400 millones un año después, según Galaxy Research. En el segundo trimestre de 2026, más del 70% de la financiación mundial de startups fue a empresas de IA, frente a algo menos del 50% un año antes, según Crunchbase.
Reality Labs, la división de Meta que agrupa el metaverso y la realidad virtual y aumentada, registró unas pérdidas operativas de 19.200 millones de dólares en 2025, mientras que sus planes de inversión para 2026 se centran en la infraestructura de IA de Meta Superintelligence Labs.
La financiación y la atención del mercado se desplazaron a otros ámbitos, pero el problema que estos productos debían resolver no cambió: los aficionados siguen en las plataformas, y el To be sigue exigiendo las mismas cuatro condiciones que en 2021.
¿Quién ha alcanzado el To be?
Las organizaciones que mantienen una relación directa con los aficionados a gran escala tienen algo en común: primero aportan valor, y los datos llegan como consecuencia del uso.
Las propias plataformas son el caso principal. Instagram, TikTok y YouTube tienen la relación con los aficionados de los clubes porque les dan algo cada día sin cobrarles. Spotify va un paso más allá y utiliza sus datos de escucha para decidir quién accede a la preventa de los conciertos.
En la música, Weverse, la plataforma de fans de HYBE, demuestra que una empresa del sector también puede construir esa relación. Concebida como una mezcla entre Instagram, un club de fans oficial y una tienda online, todo reunido en una sola aplicación móvil, en 2025 tuvo 12 millones de usuarios activos al mes, que pasaron 263 minutos al mes en la plataforma y compraron 25,2 millones de productos en su tienda, y el 20% de sus superfans empezó como usuario ocasional.
Los fans se registran porque los artistas publican e interactúan allí, y cada compra queda registrada en la misma cuenta. Con el marco de este artículo, las cuatro condiciones del To be se cumplen en un mismo lugar.
Del To be a la ejecución
La ejecución es la fase que convierte las dos primeras en resultados. La inversión se ha desplazado a la inteligencia artificial, y la IA puede personalizar contenidos, ofertas y journeys para cada aficionado. Puede hacerlo con señales anónimas o agregadas, pero para personalizar de forma continuada y vincular esa personalización a una relación directa, el club necesita datos propios que le permitan identificar a cada aficionado: quién es, qué ve y qué compra.
Es la segunda condición del To be, la que les falta a los clubes para la mayor parte de su audiencia. Sin ella, la IA acaba trabajando con los datos de las plataformas y dentro de las plataformas.
Por eso importa el orden de las tres fases. Una tecnología nueva no sustituye al As is ni al To be. Puede acelerar la ejecución cuando la relación y los datos ya existen, algo que exige menos postureo y más decisiones de negocio. Adoptada antes de tiempo, repite lo que ocurrió con los tokens, los NFT y el metaverso: una inversión que sigue el ciclo tecnológico mientras los aficionados se quedan donde estaban.
La ejecución también necesita una medida. Para este problema, un indicador podría mostrar su avance o no: el porcentaje de la audiencia que un club puede identificar y contactar legalmente. Ese porcentaje mide la parte de la audiencia con la que un club tiene lo necesario para construir una relación directa y monetizarla, y no ha sido posible encontrarlo publicado por ninguno de los clubes citados. Mientras siga por debajo del 1%, la mayoría de esos cientos de millones de followers seguirán en las bases de datos de las plataformas.
Es una oportunidad clara pero también una necesidad, porque tener a la mayor parte de los clientes potenciales fuera del alcance directo del club es una situación incómoda. A día de hoy, sigue sin resolverse.
Preguntas frecuentes
¿Qué significan As is y To be en un proyecto de transformación?
Son las dos primeras fases. El As is describe la situación actual con datos, y el To be define la situación objetivo y lo que hace falta para alcanzarla. La ejecución, la tercera fase, lleva a la organización de una a otra. Las tres son necesarias, y en este orden.
¿Por qué los clubes de fútbol no pueden monetizar directamente a sus seguidores en redes sociales?
Porque los seguidores están en las bases de datos de las plataformas. Los clubes no pueden exportarlos, el algoritmo decide quién ve cada publicación (las publicaciones de marca en Instagram llegaron de media al 3,2% de los seguidores) y la ley solo permite enviar comunicaciones comerciales a quien ha dado su consentimiento o ya es cliente. Para vender de forma directa, un club necesita la identidad y el consentimiento del aficionado en sus propios canales.
¿Puede un club enviar correos comerciales a sus seguidores de Instagram?
No. Instagram no facilita a los clubes los datos de contacto de sus seguidores, y en España el artículo 21 de la LSSI solo permite enviar publicidad por correo electrónico con consentimiento previo o a clientes que ya han contratado productos o servicios similares.
¿Por qué los clubes de fútbol no pueden emitir sus propios partidos en directo?
Porque en las grandes ligas los derechos audiovisuales se venden de forma centralizada. En España, el Real Decreto-ley 5/2015 obliga a los clubes a ceder su comercialización conjunta, y solo conservan la emisión en diferido a partir de la finalización de la jornada y la emisión en directo dentro de su estadio. A sus plataformas les quedan la pretemporada, la cantera, el archivo y los contenidos de detrás de las cámaras.
¿Por qué los fan tokens, los NFT y el metaverso no resolvieron el problema?
Ofrecían un canal directo y datos, pero atraían sobre todo a coleccionistas y especuladores, una parte pequeña de la audiencia de un club. Los precios se desplomaron: varios tokens de clubes cotizan alrededor de un 99% por debajo de su máximo. A partir de 2023, la inversión y la atención del mercado se desplazaron a la IA.
¿Puede la IA ayudar a los clubes a monetizar a aficionados que no conocen?
La IA puede personalizar con datos anónimos o agregados, pero una relación directa y duradera exige datos propios del club para identificar a cada aficionado: quién es, qué ve y qué compra. Los clubes no tienen esos datos para la mayor parte de su audiencia, así que primero hacen falta la relación directa y el consentimiento.
Nota sobre las fuentes. Las cifras de seguidores en redes sociales proceden del CIES Football Observatory (mayo de 2026) e incluyen Facebook, Instagram, TikTok, X y YouTube; una misma persona puede seguir a un club en varias plataformas. Los usuarios de la aplicación del FC Barcelona, el lanzamiento de Barça Play y de Barça Vision, sus inversores, la cancelación de la SPAC y el gasto extraordinario proceden de los comunicados oficiales del club y del comunicado de prensa correspondiente. Las cifras de seguidores del Manchester United, los derechos sobre su CRM que vende a sus patrocinadores y sus factores de riesgo proceden de su formulario 20-F del ejercicio cerrado a 30 de junio de 2025; las citas son traducción propia. La declaración del Real Madrid de 2017 la publicó Microsoft. La propiedad de los clubes y su cotización en bolsa se basan en la Deloitte Football Money League 2026 y en la información publicada por los clubes y sus accionistas. El 24% de aficionados identificados procede de una encuesta de Dizplai, empresa que vende tecnología de datos de aficionados, y debe leerse como tal. El alcance orgánico procede del análisis de Socialinsider sobre publicaciones de marca. Las referencias legales corresponden a la Ley 34/2002 (LSSI), la Directiva 2002/58/CE y el Real Decreto-ley 5/2015. El reparto de ingresos de YouTube procede de su centro de ayuda, y los datos de la Fórmula 1, de Autosport, Deloitte y Sky Sports. Los volúmenes de compraventa de NFT proceden de DappRadar, según The Block. Las cotizaciones de los fan tokens proceden de CoinGecko a 15 de septiembre de 2026 y cambian cada día. La inversión de capital riesgo en criptomonedas procede de Galaxy Research, según Cointelegraph; el peso de la IA en la financiación de startups, de Crunchbase, y los resultados de Reality Labs, de los resultados anuales de Meta de 2025. Las cifras de Weverse proceden de HYBE, según Music Business Worldwide. Foto de cabecera de Tobias en Unsplash.
© 2026 Oriol Guitart. Este artículo y su análisis han sido redactados por Oriol Guitart. Todos los derechos reservados, con la duración y extensión que establece la Ley de Propiedad Intelectual. Queda terminantemente prohibida su reproducción, difusión, comunicación pública y/o transformación total o parcial salvo autorización expresa y por escrito por parte del autor, que en todo caso deberá ser reconocido como tal en cualquier uso posterior.
