«No puedo hacerlo, ¡sólo soy el conductor del autobús!» (cuando le piden que persiga a Truman en el barco, The Truman Show, 1998)
Definir correctamente qué necesitamos antes de construir un equipo
Antes de abrir una posición o diseñar un organigrama, cualquier responsable de área debe dedicar tiempo a algo mucho más crítico que la mera descripción de funciones: entender con precisión qué se espera del área y cuáles son los indicadores con los que se evaluará su desempeño.
Conocer la misión es imprescindible, pero también conocer el marco de medición.
Objetivos bien definidos y restricciones bien explicitadas
No se puede hablar de estructura sin poner sobre la mesa dos elementos que nunca se deben posponer, pero que condicionan cualquier decisión posterior (si vamos a cocinar, hay que saber de qué ingredientes vamos a poder disponer):
- Headcount presupuestado (número de empleados que la empresa prevé tener durante un periodo determinado, según su planificación y presupuesto)
- Masa salarial asignada (en el caso de un departamento de la empresa, es el presupuesto total destinado a pagar los sueldos y beneficios del personal que trabaja en ese área durante un periodo determinado)
Estos dos factores no deberían aparecer como un límite a lamentar, sino como parte del brief estratégico. Del mismo modo, el área debe tener definidos de forma explícita los objetivos a alcanzar y el impacto esperado en la organización. Solo con ambas dimensiones claras —recursos y resultados esperados— se puede empezar a hablar de diseño de equipo de forma rigurosa.
Internalizar, externalizar, o esperar
Con esa información, el manager debe realizar un análisis honesto sobre qué funciones resultan críticas y requieren presencia interna, cuáles pueden externalizarse temporalmente y cuáles sería preferible cubrir en fases posteriores.
No existe una fórmula universal válida para todos los sectores o momentos de desarrollo; lo relevante es la capacidad de tomar decisiones informadas en base al contexto y a la evolución prevista del área.
Gestión en presente con visión de futuro
Una buena construcción de equipo no responde solo a una foto actual, sino a un doble eje:
- Lectura estática: prioridades inmediatas, procesos que deben ser controlados desde dentro, carencias que no pueden mantenerse en el tiempo.
- Lectura dinámica: hacia dónde se dirige la compañía y qué capacidades serán necesarias en 12, 18 o 24 meses.
Este ejercicio —aparentemente obvio— es a menudo el que diferencia una estructura sostenible de una que requiere reorganizaciones constantes.
El papel del Manager: diseñar, liderar y ajustar
El responsable del área no solo debe ejecutar, sino saber interpretar el escenario, anticipar necesidades y construir con criterio. Esta responsabilidad exige experiencia —especialmente en organizaciones complejas—, porque requiere entender no solo qué se quiere lograr, sino cómo se toman las decisiones, cómo fluyen los recursos y cómo se miden los resultados en la práctica.
Delegar esta tarea en perfiles sin recorrido real —algo que he visto en primera persona en más de una ocasión— lleva inevitablemente al desajuste.
«Se toman decisiones estructurales con la ligereza de quien va al supermercado sin lista definida y vuelve con ingredientes inconexos: puede haber variedad, incluso calidad, pero no hay manera de cocinar un plato coherente con ello.»
Con los equipos ocurre lo mismo: no se trata solo de incorporar talento, sino de construir una combinación que tenga sentido para el objetivo que se persigue.
No es un ejercicio administrativo ni meramente operativo. Tampoco delegable en quien todavía está demasiado “tierno” para entender el contexto o nunca ha tenido que gestionar un presupuesto, priorizar recursos o lidiar con las consecuencias de una estructura mal diseñada. Es una tarea estructural, y como tal, debe tratarse.
Evitar estructuras bienintencionadas pero disfuncionales
Tener personas válidas pero ubicadas en roles que no responden a la necesidad real del área no solo es ineficiente; es el origen de muchas fricciones internas y de la pérdida de velocidad operativa. Las organizaciones no fallan solo por falta de talento, sino por falta de coherencia en cómo se asigna.
Definir con precisión qué se necesita —ahora y en el corto-medio plazo— es la base para evitar desviaciones que luego requieren correcciones mucho más costosas
«¿Por qué tenemos 4 sofás y ninguna lámpara, si estamos a oscuras? ¿Por qué permitimos en su momento que alguien hiciera esta compra?»
Construir equipo no es simplemente sumar personas; es alinear recursos, expectativas y propósito bajo una arquitectura que tenga sentido.
Y un último matiz necesario: no todo movimiento interno es positivo por definición. En algunas organizaciones se tiende a “premiar” determinadas trayectorias profesionales otorgando nuevos puestos o reasignaciones laterales —no siempre hacia arriba en responsabilidad, sino hacia otras áreas distintas— bajo la lógica de reconocer lealtad o esfuerzo.
Sin embargo, liderar un área no debería ser un gesto simbólico ni una medalla corporativa. Hay casos en los que este tipo de nombramientos deberían estar directamente prohibidos si no existe el encaje competencial y el entendimiento profundo del contexto.
Los equipos no son un campo de pruebas para ver quién “se adapta”; son una estructura crítica para cumplir objetivos de negocio. Hay otras maneras de premiar más eficientes.
