Una perspectiva sobre el liderazgo estratégico y la toma de decisiones en todos los niveles. Descubre consejos prácticos de gestión basados en la trayectoria de Oriol como ejecutivo C-level, conectando la visión de negocio con la ejecución corporativa eficaz.
Crear un equipo sin saber qué se necesita es como ir al supermercado sin lista: puedes volver con cosas buenas, pero no cocinarás nada coherente. Definir objetivos, límites salariales y roles clave (internos y externalizados) es responsabilidad del manager. La pregunta es: ¿están todos preparados para ello? Lo demás es azar y confiar en que el conductor del autobús sabrá pilotar el barco si un día el timón cae en sus manos.
El verdadero desarrollo no surge de dar órdenes, sino de compartir el racional. En un mundo inundado de “workslop” —tareas superficiales amplificadas por entregables de IA tan pulidos como vacíos— lo que los equipos necesitan es contexto, patrones y pensamiento crítico. El racional convierte encargos en aprendizaje, ejecutores en profesionales y simples entregables en crecimiento.
El crecimiento en ventas suele arrastrar un aumento automático del “headcount”. Pero no siempre es coyuntural: a veces es estructural y exige redimensionar la organización. El riesgo está en caer en el “efecto acordeón”: expandir plantilla en fases de bonanza y contraerla (con despidos e inercias costosas) cuando llega la contracción. La clave es visión: identificar si el crecimiento es real y sostenible, analizarlo con método y decidir con rigor antes de ampliar estructuras.
El aprendizaje basado en proyectos reales conecta teoría y práctica, motivando a los equipos y desarrollando habilidades críticas. En empresas y escuelas de negocio, “learning by doing” —a través de casos, workshops o bootcamps— permite aplicar lo aprendido en problemas reales, generando valor tangible y continuidad entre formación académica y desempeño corporativo.
El fracaso no es un pasivo, sino un activo estratégico si se gestiona bien. Las empresas que documentan, analizan y comparten sus errores los transforman en aprendizaje colectivo, evitan repetir fallos y aceleran la innovación. En una cultura que legitima el error, los equipos ganan resiliencia y confianza. La diferencia entre tropezar y hundirse no está en el fallo, sino en la capacidad de aprender de él.
Definir y firmar claramente el objeto y alcance del trabajo a realizar es mucho más que una formalidad: es la salvaguarda. Establece qué está incluido, qué queda excluido y si el rol será proactivo o reactivo. Sin él, los malentendidos pueden escalar, como en el caso de un consultor y un cliente que chocaron por responsabilidades cuando un miembro clave del equipo se marchó. Un alcance preciso busca proteger las relaciones y asegurar expectativas alineadas desde el primer día.
El valor de un buen diagnóstico no está en señalar lo que ya se intuía, sino en traducirlo en soluciones claras, ejecutables y con responsables definidos. Diagnosticar por diagnosticar es ego; diagnosticar para resolver exige acción.
La inteligencia artificial resuelve tareas que antes se delegaban a perfiles junior o intermedios. Ganamos eficiencia, pero perdemos oportunidades de aprendizaje clave para desarrollar talento. Delegar no era solo repartir trabajo: era compartir contexto y lógica de negocio. Hoy, si la IA hace parte del trabajo, explicar el porqué sigue siendo esencial para que cualquier profesional crezca y aporte más valor.