Hay una contradicción recurrente en muchas organizaciones —independientemente de su tamaño, su idiosincrasia o de si operan en local o en global— que resulta difícil de justificar cuando se analiza con un mínimo de rigor.
Se fichan profesionales competentes, con experiencia contrastada y, en teoría, bien adaptados a la posición que van a ocupar. Se valida su criterio durante el proceso de selección, se confía en su background y se les asigna una responsabilidad concreta dentro de la estructura…
Y, sin embargo, una vez dentro, se les fiscaliza cada paso, se cuestionan decisiones operativas (independientemente de su impacto)y, en el peor de los casos, se opina de ámbitos en los que —se supone— son ellos los expertos.
Intervencionismo y dilución de responsabilidades
Este intervencionismo no suele ser explícito ni formalizado, ni por tanto será nunca visible en ningún manual de gobierno corporativo. Es una inercia cultural, una forma de estar en la organización que se va normalizando con el tiempo y que acaba afectando de manera especialmente intensa al middle management, convertido en un espacio de fricción constante entre la estrategia y la ejecución.
«El mayor grado de intervencionismo suele actuar sobre mandos intermedios, lo cual es de extrema gravedad. Ese middle management, entre otras funciones, debe actuar como ‘correa de transmisión’ de la estrategia a la ejecución.»
El intervencionismo termina contaminando unas decisiones y actuaciones que son críticas en toda organización.
Si no confiamos en el criterio de quienes ejecutan, ¿para qué los hemos contratado? ¿Para obedecer instrucciones detalladas? ¿Para validar decisiones ya tomadas por otros? ¿O simplemente para asumir responsabilidades sin capacidad real de decisión?
Cuando varias manos intervienen sin que ello implique asumir la autoría de la decisión, la responsabilidad se diluye. La democratización en la toma de decisiones lleva siempre ese coste aparejado.
Esta falta de claridad impide crear lo que la ciencia del management denomina seguridad psicológica, un entorno donde el equipo se siente seguro para experimentar y fallar porque las reglas del juego son claras. Al final, la pregunta es inevitable: ¿con qué legitimidad despedimos a alguien cuando no le hemos permitido decidir?
La banalización de ciertas disciplinas
Este fenómeno se da con especial intensidad en disciplinas cuya comprensión superficial es relativamente “asequible”.
Marketing es el ejemplo clásico. Como todos estamos expuestos a campañas, mensajes, anuncios y conceptos aparentemente sencillos, se genera la peligrosa ilusión de que todos somos expertos. Las metodologías son “entendibles”, el lenguaje es accesible y el resultado final es visible, lo que abre la puerta a una perversión habitual: transformar a cualquiera en opinador cualificado.
Con el e-commerce ocurre algo muy similar. Comprar habitualmente en Amazon parece conferir, de manera automática, una autoridad implícita sobre cómo debe diseñarse una web, estructurarse un checkout o priorizarse una funcionalidad.
La experiencia como usuario se confunde con la competencia profesional, y a partir de ahí se activa la “barra libre” de ideas. Raramente conlleva nada bueno a medio plazo.
Esto rara vez sucede en otras áreas de la organización. Fiscalidad, finanzas o línea de producción llevan aparejado un background técnico que actúa como barrera natural frente a la opinática. Nadie se atreve a decirle a un responsable financiero cómo estructurar un balance o a un ingeniero cómo optimizar una línea productiva basándose en intuiciones personales.
En marketing o e-commerce, en cambio, la frontera se diluye peligrosamente. La aparente accesibilidad de estas disciplinas funciona como un imán: cualquiera que las observa desde fuera siente el impulso inmediato de intervenir, como si la familiaridad superficial legitimara la intromisión.
Cuando opinar es decidir (pero sin asumir consecuencias)
Existe una combinación diabólica de tres factores que puede erosionar seriamente equipos y sus resultados y que, además, suele presentarse siempre en el mismo pack.
- La combinación de banalización de determinadas disciplinas
- Una inercia intervencionista
- Y una clara sobrevaloración de nuestras propias capacidades acaban conduciendo a la usurpación de la toma de decisiones.
Y aquí es donde el daño empieza a ser serio.
Opinar no es inocuo cuando la jerarquía pesa. ¿Le diremos educadamente que “no” a nuestro superior directo, argumentando por qué esa decisión no tiene sentido? ¿O aceptaremos el cambio con un resignado “vale”, acompañado del clásico susurro de un tercero: “acéptalo y así se callará”?
El problema es que, en ese momento, la responsabilidad empieza a diluirse. Si tuvimos que aceptar determinados cambios en el website corporativo que nunca habríamos hecho, ¿a quién pedimos cuentas cuando los resultados no sean buenos?
No hablamos de “resultados esperados”, porque quien claudicó y aceptó el cambio ya sabía —aunque no lo verbalizara— que no iba a ir bien. ¿Con qué legitimidad moral vamos a evaluar el desempeño de una persona a la que no hemos permitido decidir?
Como suele ocurrir, todo empieza con pequeños gestos: “esto debería ir aquí”, “cambia esto allá”, “yo lo haría de otra manera”. Los mismos que opinan con tanta convicción son, casi siempre, los primeros en apartarse cuando las cosas se tuercen.
El derecho a equivocarse
Hay que dejar que las personas que ocupan cargos de responsabilidad actúen, ejecuten y, sí, se equivoquen.
«El middle management no es un mero nivel administrativo; actúa como el enlace operativo que convierte la estrategia definida por Dirección General en decisiones y acciones concretas.»
Sin autonomía real, esa función queda vacía.
Los errores que se cometen en este nivel rara vez van a hundir una organización. Y si lo hicieran, el problema no es el error en sí, sino que esa persona nunca debió ocupar esa posición. Y la responsabilidad de que esté ahí no es suya, sino de quien la contrató. Un racional habitualmente inapelable.
Asunción de responsabilidades y marco de actuación claro. Sin eso, no hay aprendizaje posible.
Aprender implica asumir riesgo
El error forma parte intrínseca del aprendizaje, tanto en el ámbito corporativo como en la vida misma, y no debería ser sistemáticamente evitado ni penalizado.
Un buen profesional siempre acumulará muchos más aciertos que errores y es, precisamente a partir de estos últimos, donde en muchas ocasiones se descubren cosas que antes no se sabían.
Impedir que los equipos se equivoquen no los hace más eficientes, los hace más dependientes, más defensivos y mucho menos responsables. Y, a medio y largo plazo, el coste de esa cultura es muy superior al de cualquier error puntual que no se quiso permitir.
