«Haz lo que yo te diga»
“Al poco de llegar como nuevo CMO, el CEO me pidió que despidiera a varias personas de mi nuevo equipo. Apenas llevaba un par de semanas y todavía no había tenido tiempo de ‘ubicarlo’, así que no podía saber con certeza qué había detrás de aquella petición, pero intuía que lo que realmente buscaba era comprobar si yo estaba dispuesto a tomar decisiones difíciles”.
Aquella frase me la contó un colega de profesión hace unos meses. Había aterrizado en una organización mediana (menos de 50 empleados) pero muy dinámica, con un equipo aparentemente competente, y su prioridad era entender el contexto antes de mover una sola ficha.
Sin embargo, apenas llevaba unas semanas cuando el CEO le lanzó un reto que sonaba más a examen que a necesidad inmediata. Y él, que venía precisamente para poner rigor y criterio, no tardó en darse cuenta de que aquello no iba de personas ni de estructura, sino de comprobar si era un directivo capaz de asumir su responsabilidad, incluso cuando las decisiones fueran incómodas.
¿Decisiones mancomunadas?
En muchas organizaciones se ha extendido la creencia de que las decisiones deben ser participativas, consensuadas y, en cierto modo, “democráticas”.
La idea puede sonar bien porque transmite apertura, inclusión y modernidad, pero aplicada sin criterio suele provocar un efecto contrario al deseado: una pérdida progresiva de rigor y una confusión estructural sobre quién debe asumir la responsabilidad final.
Esto plantea una contradicción difícil de justificar: ¿para qué invertimos tanto en atraer a buenos profesionales si, una vez dentro, les indicamos lo que tienen que hacer y sometemos sus decisiones a un proceso asambleario permanente?
El problema no está en la participación, que es valiosa y necesaria. Abrir conversaciones en fases exploratorias, compartir perspectivas o analizar riesgos desde distintos ángulos suele enriquecer la comprensión del contexto y ayuda a tomar decisiones más informadas.
«Una cosa es fomentar el debate y otra muy distinta entregar la decisión final a un mecanismo colectivo que intenta conciliar todos los puntos de vista.»
El coste de decisiones condicionadas por demasiados criterios
Cuando demasiados actores intervienen, las decisiones suelen quedar condicionadas por criterios incoherentes entre sí, fruto de intereses diversos y visiones parciales del problema, lo cual conduce a resultados tibios, poco ambiciosos y, en definitiva, imposibles de atribuir a nadie.
Las decisiones no pueden ser el resultado de una búsqueda de equilibrio entre sensibilidades internas; requieren una autoría clara. Si un CMO debe incorporar en su estrategia las opiniones del CFO, del CEO, del responsable de Operaciones, del Comercial y del Consejo —a veces incluso de perfiles que ni siquiera comprenden la naturaleza del problema—, su margen para actuar como experto se reduce hasta desaparecer.
Y entonces la pregunta es inevitable: si le marcamos lo que debe hacer, ¿para qué lo hemos contratado? ¿Cómo pretendemos responsabilizarle de los resultados si le hemos impuesto decisiones que no son suyas?
El test silencioso del CEO
Este fenómeno, además, suele activar dinámicas de desconfianza en la dirección. Muchos CEOs —sobre todo aquellos que gestionan equipos senior— observan con atención cómo reacciona un nuevo CMO o CFO cuando el propio CEO decide “sondear” una decisión de su área.
«No es un pulso de poder, sino una forma de evaluar si el directivo tiene criterio propio y la determinación necesaria para defenderlo.»
Cuando un profesional con responsabilidad funcional acepta sin cuestionar una intromisión que afecta al núcleo de su rol, el mensaje que transmite es preocupante: o no sabe, o no quiere ejercer su liderazgo, o no se atreve a hacerlo.
Cualquiera de esas opciones pone en duda su capacidad para dirigir el área. Paradójicamente, en esos casos el CEO suele llegar a la conclusión de que ese directivo no es confiable, no por desafiar la autoridad, sino por no defender la suya.
El problema no es el C-level, sino quien lo contrató
Conviene recordar, además, que si realmente el C-level no es adecuado para el puesto, el problema no reside en él, sino en quienes lo han fichado. Un CEO que acumula decisiones incorrectas en materia de contratación está comprometiendo la coherencia del equipo ejecutivo y, en consecuencia, la salud estratégica de la organización.
Por eso resulta tan contradictorio contratar expertos para luego impedirles ejercer su criterio. Si no confiamos en el juicio de quien hemos traído, o bien hemos contratado mal, o bien no estamos preparados para delegar. En última instancia, el error vuelve siempre hacia arriba.
Ningún CEO puede mantener su credibilidad si persiste en seleccionar perfiles equivocados o si incorpora expertos a los que luego no permite trabajar.
Las organizaciones no deben ser democracias, sino sistemas de responsabilidad
Todo esto nos lleva a una idea fundamental: las organizaciones no pueden ser democracias asamblearias, sino sistemas de responsabilidad.
«Ser ‘democrático’ en el contexto empresarial significa escuchar, contrastar y permitir que las personas aporten información, no mancomunar decisiones estratégicas que exigen claridad de rol y ‘accountability’ individual.»
El debate puede ser colectivo; la decisión, no. Porque cuando la responsabilidad se diluye entre muchos, la ejecución puede perder fuerza, pero el gran problema es que nadie puede rendir cuentas de lo que ocurre después.
Por eso, la verdadera madurez organizativa no consiste en tomar decisiones entre todos, sino en asegurar que cada decisión tenga un responsable legítimo que pueda ejercer su criterio sin interferencias innecesarias, que asuma las consecuencias y que tenga la autoridad para llevarlas hasta el final.
