«Tío, le di vueltas y nos dimos cuenta de que las empresas no saben mucho de logística. Y me refiero al ‘full circle‘, incluyendo la logística inversa. Creen que saben, pero no. Y ahí hay una oportunidad.»
La frase me la dice alguien que ya ha pasado —y con éxito— por ventas, marketing, ecommerce y digital. Alguien que ha escalado canales, abierto nuevos mercados a nivel internacional, que ha vivido la presión del crecimiento y la guerra por cada punto de rentabilidad.
Ya ha dado la vuelta al sol y ha visto, desde dentro, las limitaciones reales del crecimiento en empresas donde el techo no está en vender más, sino en operar mejor. Es significativo que lo diga un perfil así, porque incluso los cracks de ventas lo ven: esto va de márgenes.
Pero es que ya iba de márgenes.
Mercados maduros: La batalla por el revenue ya se ha librado
La realidad de nuestros mercados, en gran parte de las industrias y geografías, es que la madurez ha llegado para quedarse. Algunos sectores han transitado ya, desde hace tiempo, el camino que lleva a la saturación.
«Durante años, la estrategia se centró (exitosamente) en identificar nuevos segmentos, micro-nichos desatendidos o, mejor dicho, no óptimamente atendidos. Es el ABC marketiniano, tocaba aplicarlo y así se hizo.»
El proceso estaba bien definido: análisis riguroso, identificación precisa, construcción de una propuesta de valor quirúrgica y, finalmente, la puesta a disposición de una solución que, si bien resolvía una necesidad ya satisfecha, lo hacía mejor, más rápido o de manera más eficiente que los competidores.
Pero blindar segmentos es casi imposible, a menos que podamos hacerlo con un recurso o solución que podamos proteger —una patente, unas barreras de entrada elevadas, o cualquier otro mecanismo que dificulte el acceso a nuevos competidores. Complicado.
¿Hemos llegado a la situación de «suma cero»?
El crecimiento orgánico de doble dígito, si es que alguna vez fue la norma generalizada, hoy es una quimera para la inmensa mayoría de las organizaciones. Este escenario impone una relectura honesta de las dinámicas competitivas y, sobre todo, de las palancas reales de valor.
Estamos en mercados completamente maduros, algunos directamente saturados, donde el margen de maniobra para crecer ya no depende tanto de descubrir algo nuevo como de desplazar a alguien que ya estaba ahí.
Seguramente no se diga en voz alta, porque es un discurso de difícil digestión, pero el crecimiento en facturación es, cada vez más, una batalla de suma cero: si ingresamos más, es porque otro ingresa menos, y en prácticamente la misma proporción (como ya desarrollé con más detalle en este post sobre IA, diferenciación, costes y márgenes).
La Inteligencia Artificial: Otro giro de tuerca al proceso
La Inteligencia Artificial no es un agente de cambio que venga a reescribir las leyes de la física económica, sino la última (por ahora) y más sofisticada vuelta de tuerca a esta dinámica de búsqueda de la eficiencia marginal. Sería ingenuo pensar que su aplicación masiva apunta a algo distinto que no sea la optimización de procesos.
Aquí es donde debemos despojarnos de cualquier eufemismo. La tecnología aplicada —y todas las aplicaciones de la IA lo son, al pasar del ámbito tecnológico al operativo— se centran en la mejora de procesos. Esto aplica al marketing, sí, pero con idéntica intensidad a las ventas, a la gestión de Recursos Humanos, a la supply chain o a la logística.
«Cada vez que hablamos de “agentes”, de automatización avanzada o de sistemas autónomos, estamos diciendo otra cosa con palabras más amables: sustitución.»
Sustitución de tareas primero, de funciones después y, finalmente, de posiciones completas. No es tanto que las personas vayan a trabajar mejor y más rápido, lo cual sería hablar de productividad —y ya sabemos que ahí hay países mucho más avanzados que otros— sino que buena parte del trabajo que hoy se hace destinando X cantidades de recursos, reducirán esa cantidades.
La mejora de la productividad vía mejores condiciones, más herramientas o cambios organizacionales fue un camino legítimo durante décadas, pero ya no es el mecanismo central. Incluso si lo fuera, también tendría un techo.
La mayor oportunidad está en que algunas tareas desaparezcan de la ecuación: así de claro. Y esa es la carrera que ya está en marcha. Otra vez, los márgenes.
El verdadero terreno de juego
Si uno observa con calma la evolución de distintas industrias en los últimos 20 años, se ve con claridad un patrón repetido: cada avance, cada optimización y cada salto tecnológico ha terminado reduciendo el coste marginal de producir, vender o gestionar algo.
Primero fueron las economías de escala, luego las plataformas, después la automatización básica y ahora la IA aplicada. Y cuando el coste marginal baja, lo que se abre no es un nuevo océano azul. Ni mucho menos. Lo que aparece es, nuevamente, el mismo conjunto de actores —con alguno nuevo asomando la cabeza— batallando por mantener la rentabilidad en mercados donde todo acaba pareciéndose.
La misma ‘mise en scène‘, pero con recursos y herramientas distintos.
Por eso hablar de crecimiento orgánico sostenido suena, en muchos sectores, casi a voluntarismo. No es que sea imposible, pero sí extraordinariamente difícil. El juego real está en quién es capaz de operar mejor, más ligero, más automatizado y con más inteligencia aplicada a la cadena de valor.
El margen como verdad incómoda
Al final, todo vuelve a los márgenes. La IA, lejos de inaugurar una nueva era romántica de creatividad (casi se me escapa la risa), va a acelerar esta dinámica: más presión sobre costes, más automatización de tareas de bajo valor y menos espacio para estructuras pesadas o ineficientes.
La discusión no es si la IA creará o destruirá empleo —esa batalla conceptual está ya agotada— sino cómo transformará los márgenes y qué tipo de empresa podrá seguir siendo competitiva en un entorno donde cada punto porcentual cuenta. En esa tensión se va a jugar buena parte de la estrategia empresarial de los próximos años -a menos que tengamos un crash que no supimos ver llegar.
La convergencia es inevitable
Esta dinámica nos lleva a una conclusión final: una más que inevitable convergencia.
La implementación inicial de cualquier nueva tecnología otorga una ventaja diferencial en la eficiencia. Democratizar su acceso significa convertir las ventajas competitivas sostenibles en perecederas. Lo que hoy es un margen de eficiencia, mañana es el coste de entrada al mercado.
Si todos tenemos el mismo acceso a una tecnología, la ventaja competitiva siempre va a terminar siendo temporal.
La rueda del hámster no puede dejar de girar, porque la supervivencia empresarial funciona con la misma lógica instintiva que la animal. Seguimos pedaleando, no por inercia, sino porque detenerse significa quedar fuera. Pero para que la rueda siga en movimiento hacen falta nuevos estímulos: nuevas aplicaciones, nuevas mejoras y nuevas capas de eficiencia que permitan seguir compitiendo.
