Trabajo híbrido, mentalidad antigua: el retorno del control sobre presencia y actividad (que no productividad)

¿Quién ha invitado al jefe de los 90?

Le dimos una VPN, una app de fichaje, y acceso a Teams. Y volvió. Hasta las malas películas de serie B tienen su secuela, así que nuestro Manager old-school no iba a ser una excepción.
El jefe controlador ha resucitado, más digitalizado que nunca: armado con dashboards, informes diarios de conexión y alertas automáticas por inactividad. Para algunos, el trabajo híbrido ha sido el catalizador de una nueva confianza. Para otros, solo una excusa para reactivar viejos miedos.

El espejismo del control en remoto

Durante un tiempo creímos que la transformación digital también transformaría el liderazgo. Que sustituiríamos la vigilancia por objetivos, el horario por entregables, la supervisión constante por autonomía. Pero muchas organizaciones —y muchos jefes— no han hecho ese viaje mental.

Y así, volvieron los clásicos:

• “¿Por qué estabas en gris a las 13:27?”
• “¿Cuántos minutos has estado en llamadas hoy?”
• “¿Dónde están los informes de productividad del lunes?”

Dos extremos, un mismo problema

Hoy conviven empresas en dos extremos radicales:

1. Las que han eliminado todo control

Casos como GitLab o Basecamp (y alguna más que por confidencialidad no citaré) donde no hay fichaje ni presencia obligatoria. Solo cuentan los objetivos. Cada profesional gestiona su agenda y sus entregables.

GitLab, como empresa completamente remota, promueve una cultura de autogestión y transparencia, y no utiliza herramientas de vigilancia para monitorear la actividad diaria de los empleados, centrándose en los dispositivos y no las personas. ¿Su enfoque? Resultados y documentación clara.

Basecamp se opone a la ‘vigilancia’ de sus empleados, prohibiendo la integración de software de monitoreo en su plataforma. También desaprueba prácticas como capturas de pantalla o seguimiento de pulsaciones de teclas.

Suena ideal. Pero…
¿Qué ocurre cuando los objetivos no son tan fáciles de medir?
¿O cuando requieren meses de maduración, sin entregas intermedias que den visibilidad?
En estos entornos, la falta de estructura puede volverse desorientadora. No todos los equipos ni todas las culturas están preparados para autogestionarse sin guía ni checkpoints.

2. Las que controlan hasta el movimiento del ratón

Casos reales de empresas que instalan software tipo Time Doctor o Hubstaff, capaces de:

• Capturar pantallas aleatorias.
• Medir pulsaciones por minuto.
• Generar alertas si no detectan actividad.

El resultado: apariencia de productividad, pero sin garantía de valor.
En entornos así, el mensaje es claro: “no confío en ti”. Y lo que empieza como un intento de eficiencia, puede terminar provocando desafección, rotación y pérdida de compromiso.

«Lo hacemos porque podemos»

En España, la legislación permite la monitorización de empleados bajo ciertas condiciones, como la transparencia y el respeto a la privacidad, aunque el término «privacidad» puede tener altas dosis de ambigüedad… Las empresas deben informar claramente a los trabajadores sobre cualquier forma de vigilancia, incluyendo el seguimiento de la actividad del ratón o las pulsaciones de teclas. Muchas empresas y grandes corporaciones como Accenture por ejemplo, tienen la capacidad técnica para monitorear la actividad en los dispositivos corporativos, aunque luego la implementación de estas prácticas puede variar según la región, el cliente o el proyecto.

Es decir: «lo hacemos porque podemos», técnica y legalmente. Pero las siguientes preguntas o dilemas serían: ¿queremos realmente hacerlo? ¿Coste-beneficio de hacerlo/no hacerlo? ¿Cuáles son los antecedentes que nos han llevado a implementarlo?

«Igual que los seres humanos, las empresas o corporaciones también tienen traumas que a veces quedan sin ‘exorcizar’. Sus actuaciones de hoy son las consecuencias de experiencias anteriores, algunas todavía no metabolizadas. Si ejercen un control excesivo sobre sus empleados, muchas veces es porque ya han sufrido las consecuencias de la desconfianza o del abuso de libertad en el pasado. Como cualquier organismo que ha sido herido, las empresas también desarrollan mecanismos de defensa para evitar volver a sufrir.»

El trabajo híbrido pone a prueba el liderazgo real

El trabajo híbrido no genera malos líderes: solo los pone en evidencia. Antes, la presencia física tapaba carencias. Ahora, gestionar implica:

• Comunicar con claridad.
• Delegar con criterio.
• Confiar en el criterio de otros.

Y ahí es donde muchos fallan.

Porque liderar en remoto exige un tipo de liderazgo maduro, estructurado y emocionalmente inteligente. Pero en su lugar, reaparecen figuras que buscan controlar lo incontrolable, como si la eficiencia se midiera en tiempo de conexión.

¿Qué hacemos con el control?

No se trata de elegir entre el todo o nada. Se trata de diseñar sistemas donde:

• Los objetivos sean claros, pero también los procesos para alcanzarlos.
• Los deadlines de consecución de dichos objetivos sean razonables. No solo deben ser explícitos (dia, mes, franja horaria de la jornada laboral), sino consensuadas con las personas encargadas de acometerlos, de forma transparente y clara.
• La autonomía sea progresiva, en función de la experiencia y la complejidad del rol.
• Los líderes sepan guiar sin asfixiar, corrigiendo cuando sea necesario, no supervisando por defecto.

Ejemplos inspiradores:

• En Spotify, los squads (equipos autónomos y multifuncionales, similares a «mini-startups» internos) tienen autonomía real, pero dentro de un marco de rendición de cuentas que da visibilidad sin controlar el día a día. Este artículo de Harvard Business Review analiza como Spotify busca el equilibrio entre autonomía y responsabilidad, innovación y control.
• En Doist (creadores de Todoist), la cultura es 100% asincrónica y remota, pero basada en documentación rigurosa y objetivos transparentes. En este artículo, escrito por la Directora de Marketing de Doist, ofrece su visión sobre cómo construir confianza en un entorno de trabajo remoto mediante la autonomía y la transparencia.

Liderar sin espiar

El retorno del jefe controlador pudo darse por un contexto determinado (¿alguien dijo pandemia?), y verse a la vez facilitado gracias a la tecnología. Contexto como detonante y tecnología como catalizador. Pero el problema es cultural. Y cuando es cultural, suele estar fuertemente adherido a creencias y percepciones.
No se arregla con más herramientas, sino con una visión más adulta del trabajo y de las personas.

«Esta visión más adulta de las personas debe ser ‘coast to coast’. Es decir, de punta a punta y sin disrupciones. Desde el proceso de selección, pero continuando con el ‘onboarding’ y plena integración y desarrollo de la persona a su puesto. Muchos de los problemas vienen cuando este enfoque no se aplica de forma integral y solo adoptamos esta visión adulta en determinadas fases.»

Porque el trabajo híbrido no necesita más vigilancia. Requiere analizar situaciones pasadas y entender lo que sucedió, para a continuación poder tomar cierta distancia emocional para determinar qué es lo que requiere la organización y el empleado, pero siempre más allá de la solución puntual…. la cual, por otra parte, nunca debe ser interpretada como un castigo o represalia.

Análisis, modelización, implicación emocional ‘controlada’, toma de decisión, comunicación, monitorización… Estas disciplinas, demasiado diversas, requieren una visión holística, cualidad inherente al liderazgo.