El Product-Led Growth (PLG) es una estrategia de crecimiento empresarial que pone al producto en el centro de todo. Es decir, en lugar de depender principalmente de tácticas de marketing y ventas tradicionales para atraer y retener clientes, el crecimiento se impulsa a través de la experiencia directa que los usuarios tienen con el propio producto. Es por tanto esencial poner el producto a disposición de los clientes potenciales de forma rápida y accesible, entendida la «accesibilidad» bajo un modelo de costes bajos (o freemium) y con una curva de aprendizaje casi inexistente. Se suele decir que el PLG es Marketing, datos y análisis de usuarios.

En el modelo PLG, el producto está diseñado para ofrecer valor desde el primer contacto, permitiendo que los usuarios perciban sus beneficios rápidamente y que sea el propio producto el que genere interés, adopción y fidelización. Esto se traduce en los siguientes 3 conceptos clave, los cuales además siguen una secuencia lógica:

Pruebas gratuitas o freemium: Permitir que los usuarios prueben el producto sin riesgos facilita la adquisición.
Experiencia del usuario: Un producto fácil de usar y accesible es fundamental para que los clientes no tengan incentivos para abandonarlo o migrar a un competidor.
Viralidad y recomendación: Los usuarios satisfechos suelen compartir su experiencia con otros, generando crecimiento orgánico.

Un ejemplo clásico de empresa con estrategia PLG es Slack, que creció gracias a su intuitiva experiencia de uso y viralidad entre equipos de trabajo. Otros ejemplos incluyen Zoom y Dropbox, que utilizan modelos freemium para atraer usuarios inicialmente y luego convertirlos en clientes pagos. Pero, sin duda, un ejemplo icónico es Spotify. Un inicio bajo modelo gratuito con anuncios que atrajo a millones de usuarios, siendo el primer paso hacia una posterior transición a suscripción premium muy «orgánica». El resto ya es historia, y más desde que la multinacional sueca de la música en streaming haya entrado en beneficios por primera vez en su historia en el ejercicio 2024, ganando 1.138 millones de euros.

Cuando no Aplica el Product-Led Growth?

El modelo Product-Led Growth no siempre funciona para todas las empresas, y esto puede deberse a varios factores que impactan tanto su implementación y «arranque» como su efectividad (es decir, su incapacidad para traccionar):

1. Producto no esencial o no diferenciador

Si el producto no resuelve una necesidad clara, urgente o específica del mercado, es difícil que los usuarios lo adopten de manera orgánica. Por ejemplo, un producto que tiene funciones similares a muchas otras ofertas en el mercado puede no destacar lo suficiente para generar interés. Un «me too» difícilmente traccionará, y ya sabemos que en esta vida, o eres diferente o eres barato.

2. Mercado objetivo poco alineado

PLG funciona especialmente bien en mercados donde los usuarios tienen libertad para probar productos por sí mismos, como SaaS (software como servicio). Sin embargo, en industrias más tradicionales o que requieren procesos de venta altamente personalizados (por ejemplo, productos de maquinaria industrial), este enfoque puede tener menos impacto.

3. Experiencia del usuario deficiente

Product-Led Growth depende de que el producto sea fácil de usar y que su valor sea evidente desde el primer contacto. Si el producto tiene una curva de aprendizaje alta o una experiencia inicial poco intuitiva, puede alienar a los usuarios antes de que descubran su verdadero valor. La primera «ley» para crecer bajo modelo PLG es su facilidad de uso.

4. Falta de viralidad

Un elemento clave del PLG es la capacidad del producto para generar crecimiento orgánico a través de recomendaciones o uso compartido. El producto nos tiene que encandilar. Si el producto no es propenso a ser compartido entre usuarios o equipos, su alcance y adopción va a verse limitada.

5. Precio o modelo freemium inapropiado

Aquí habría un problema de «arranque» más que tracción. Muchas estrategias PLG dependen de ofrecer una versión gratuita o de bajo coste para atraer usuarios. Si además estamos comercializando bajo un modelo de suscripción (y confiamos en la potencia del producto), no tendría mucho sentido poner precios de acceso elevados teniendo en cuenta la enorme oportunidad en términos de recurrencia y Lifetime Value del cliente.

6. Falta de enfoque en métricas clave

Lo que en tenis llamaríamos «error no forzado». Las empresas que implementan PLG deben medir constantemente métricas como activación, retención y expansión. Si no se monitorean ni optimizan estos indicadores, ni deberíamos plantearnos un modelo PLG.

En resumen, Product-Led Growth no es una solución universal, y para funcionar requiere que el producto sea altamente atractivo e intuitivo. Sin ello, la posterior viralización va a ser casi imposible.

¿Product-Led Growth más allá del SaaS?

Podríamos decir que el Product-Led Growth es especialmente adecuado para productos SaaS, pero no necesariamente limitado exclusivamente a este tipo de productos. Es evidente que los SaaS tienen características que favorecen la adopción del modelo PLG, como su naturaleza digital, la facilidad para implementar versiones gratuitas (freemium o trials), y la posibilidad de recopilar datos para medir la interacción del usuario y optimizar la experiencia en tiempo real, identificando con ello nuevos requerimientos y oportunidades (capaces de generar por tanto nuevas funcionalidades que se incorporan al producto digital y su ciclo de entrega de valor). La rueda debe seguir girando.

Sin embargo, en productos que no son SaaS, la implementación del PLG puede enfrentarse a más barreras. Las dificultades principales (aunque no exclusivas) las podríamos clasificar en dos categorías: problemas de «arranque» y problemas en «viralización» (afectando a la tracción). Por ejemplo:

Los productos físicos o servicios tradicionales tienen costes de fabricación, distribución y logística que dificultan ofrecer pruebas gratuitas o modelos freemium. Claramente un problema ya en el arranque.
La experiencia del cliente no siempre puede ser completamente autosuficiente. En sectores como el de bienes de consumo o retail, la intervención humana (como un vendedor) sigue siendo importante en muchas etapas.
Los productos físicos no permiten compartir la experiencia del mismo modo en que lo hace un SaaS. Aquí claramente existe un problema en la (no) tracción.

Dicho esto, algunos productos no SaaS han adaptado elementos de PLG. Por ejemplo, en el sector educativo, empresas que ofrecen dispositivos electrónicos han combinado hardware con software, permitiendo que el acceso inicial sea gratuito pero cobrando por funciones avanzadas.

Sí, el Product-Led Growth se ha desarrollado principalmente en el ámbito de los productos SaaS, pero en esencia, se basa en que el producto «se venda por sí solo», sin necesidad de intervención comercial directa (o muy poca). Esto lo hace más difícil de aplicar en productos físicos o servicios tradicionales, pero no imposible.

Algunos ejemplos (exitosos) de aplicación del modelo Product-Led Growth fuera del SaaS:

1. Tesla (Automoción)

Más allá de la fuerte controversia alrededor de su fundador, Tesla es sin duda un ejemplo de aplicación del modelo Product-Led Growth, donde fue efectivamente el propio producto (y no el Marketing o las Ventas) lo que generó su arranque y tracción:

Experiencia de producto: en un sector con fortísimas inercias en términos de canales tradicionales, Tesla eliminó la necesidad de concesionarios tradicionales y apostó por una experiencia de compra completamente digital y directa.
Viralidad: El boca a boca y las pruebas de conducción fueron sido claves en su crecimiento.
Upselling: Actualizaciones de software desbloquean funcionalidades adicionales (ej. conducción autónoma).

2. Peloton (Fitness & Hardware)

Peloton podría resumirse como una empresa estadounidense que combina hardware, software y contenido para ofrecer una experiencia de fitness conectada.

Experiencia del usuario: Su producto estrella son las bicicletas y cintas de correr con pantallas interactivas, a través de las cuales los usuarios pueden acceder a clases en vivo y bajo demanda.
Adopción orgánica: Aunque puede hacerse de forma individual, el producto se «consume» de forma grupal, facilitando la creación de una comunidad que impulsa el engagement y la recomendación aprovechando la gamificación y la interacción social.
Expansión a través del uso: Su modelo de negocio arranca con la venta del equipo (imprescindible), pero tracciona con los ingresos recurrentes por suscripción.

3. Nespresso (Electrodomésticos & Gran Consumo – FMCG)

Poco queda por añadir sobre Nespresso que no se haya dicho ya. Un caso de Product-Led Growth antes incluso de que el término existiera.

Adopción por prueba: El modelo de máquinas de café con cápsulas exclusivas permitió a los usuarios probar el producto con poca fricción (gracias a un precio accesible de entrada).
Expansión a través del uso: Una vez que alguien tenía la máquina, la recompra de cápsulas era recurrente.
Efecto comunidad y fidelización: gracias a la exclusividad inicial en cápsulas y membresías para usuarios. De todas formas, e uso exclusivo de cápsulas de la marca Nespresso en sus máquinas de café dejó de ser obligatorio alrededor de 2012, cuando expiraron las patentes que protegían el diseño de sus cápsulas.

4. Gillette (Bienes de Consumo – Modelo de «Razor & Blade»)

Marca icónica de productos de afeitado, conocida por su modelo de negocio «Razor & Blade», donde se vende la maquinilla a un precio bajo o incluso se regala, mientras que los recambios generan ingresos recurrentes. El concepto se convirtió en un estándar en bienes de consumo, aplicándose también a industrias como las impresoras (impresora barata, cartuchos caros) o las cafeteras de cápsulas.

Producto como motor de adquisición: Regalan o vendían muy barato el mango de la maquinilla de afeitar.
Expansión a través del uso: Generaban ingresos recurrentes con la venta de recambios.
Boca a boca y adopción natural: la experiencia de usuario hace que el consumidor se quede con la marca.

… Aunque su modelo tenía más dosis de cautividad que de fidelización. Una vez que alguien compraba una maquinilla Gillette, quedaba «atrapado» en su ecosistema, ya que los recambios eran específicos y no compatibles con otras marcas. Además, cambiar de sistema implicaba una nueva inversión inicial, lo que generaba fricción en la decisión. Luego, el enfoque Product-Led Growth era visible con las innovaciones constantes en el propio producto: más hojas, mejor deslizamiento, menos irritación, etc.

Conclusión

Aunque el Product-Led Growth es más fácil de aplicar en software, algunos modelos «no digitales» han sabido diseñar estrategias en las que el propio uso del producto genera adopción y expansión, sin necesidad de equipos de ventas. Esto demuestra que, efectivamente, puede haber vida para el PLG más allá del SaaS, aunque puede ser ciertamente desafiante. Eso es posible siempre que seamos capaces de entender que el Product-Led Growth es un modelo de negocio, el cual además requiere de enormes dosis de transversalidad.

Y es que ahí reside parte del problema: el Product-Led Growth significa, de facto, la deconstrucción o (como mínimo), la redefinición de la figura del «Product Manager», quién deja de ser el owner absoluto. En este modelo, el producto se «democratiza», permitiendo que áreas como Marketing, Ventas o IT tengan un rol activo en la toma de decisiones estratégicas. Si organizativamente ni culturalmente estamos preparados para ello, el modelo Product-Led Growth no va a tener recorrido.

Cuando no Aplica el Product-Led Growth?