Aprender a hacer
“Me explicaste el porqué me hacías ese encargo, no me había sucedido en mis primeros empleos. Entender porqué me pediste ese documento y qué esperabas me facilitó mucho el trabajo, pero además fue gratificante ver ‘lo que hay detrás‘ de lo que podrían ser simplemente tareas encargadas por tu superior”.
Esta frase, compartida por alguien de mi equipo, refleja con claridad lo que muchas organizaciones todavía pasan por alto: desarrollar personas no consiste en darles tareas, sino en darles sentido.
El valor del racional
Pedir que alguien ejecute un encargo sin explicar el racional es entrenar la obediencia. Puede que el resultado sea correcto, puede que no, pero lo que seguro no ocurre es que la persona crezca. Lo que sin duda habrá aprendido es a esperar la próxima instrucción.
En cambio, cuando explicas el qué (objetivo), el para quién (destinatario real), el porqué (la causalidad detrás de la petición) y los beneficios (no solo del entregable inmediato, sino de los efectos futuros), la dinámica cambia.
Ya no se trata de producir por producir. Se trata de asimilar patrones que, en situaciones futuras, permitan a la persona anticipar, cuestionar o incluso mejorar decisiones sin que haga falta dar indicaciones cada vez.
El riesgo del “workslop”
Ahora, más que nunca, es esencial trabajar el racional detrás de cada tarea. No se trata de un capricho metodológico, sino de un mecanismo de defensa frente a la avalancha de lo que Harvard Business Review definió recientemente como “workslop”: tareas inconexas, ejecutadas sin foco, con muy poco impacto real. En esencia, un trabajo mal definido, fragmentado, repetitivo, que se presenta con apariencia de productividad pero que en realidad aporta muy poco valor.
Un fenómeno que en los últimos meses se ha visto propulsado por el (ab)uso de la IA, capaz de generar entregables estéticamente brillantes pero carentes de contexto real. Ese espejismo multiplica el volumen de tareas vacías y, lo que es peor, bloquea la capacidad de las personas para aprender a pensar.
«Se está normalizando que cualquier tarea —y digo cualquiera— se ejecute con una IA generativa que entrega documentos estéticamente impecables, llenos de prosa refinada y muy business. Al leerlos, da la impresión de que hay algo sólido detrás, aunque en realidad no lo haya.»
El problema es que estos entregables carecen de contexto real, y por tanto son a menudo imposibles de ejecutar con sentido. ¿Para qué sirve un documento si no es para mover a la reflexión/acción?
Esto genera dos impactos claros:
- Directo: ahora mismo, la proliferación de documentos que parecen brillantes pero no sirven para avanzar.
- Diferido: las personas que se refugian sistemáticamente en la IA pierden la oportunidad de desarrollar los skills que necesitan para transitar de un estado entry level a un futuro de verdadera seniority. Y esa carencia tarde o temprano lo pagan ambos actores: las personas y las organizaciones (que no dejan de ser una suma de personas y procesos bajo determinadas estructuras).
De ejecutores a profesionales
El verdadero desarrollo no está en dar órdenes ni en delegar mecánicamente. Está en compartir el racional, fomentar el espíritu crítico y enseñar a reconocer patrones.
Dar órdenes genera entregables. Compartir racional genera criterio. La diferencia es sustancial, ya que un equipo obediente te “saca trabajo”, mientras que un equipo con criterio te hace crecer.
