1. Origen
Hasta hace no muchos años, el éxito de las empresas se basaba en obtener beneficios de las economías de escala. Desde «cualquier color que desees, siempre que sea negro» hasta la súper prototipificación en menos de 100 años. Quizás para las futuras generaciones, en ciertos productos, será necesario explicar qué significa la «producción en masa».
Frente a esto, nuestro cliente siempre ha «viajado». Lo que sucede es que, en un modelo «orientado al producto» y en un entorno competitivo de menor complejidad que el actual, su trayectoria podía parecer irrelevante de analizar, ya que no se percibían las posibles ventajas. Los entornos Customer Centric han dinamitado este enfoque, y lo que antes era un viaje de pequeños (o directamente elípticos) pasos ahora es un proceso metódico basado en subdivisiones (touchpoints) y su análisis individualizado y concatenado.
2. Acceso al conocimiento
Lo hemos oído varias veces: el conocimiento es el principal activo de una organización. El conocimiento es el recurso estratégico más importante, y la capacidad de generarlo/adquirirlo y, sobre todo, la capacidad de aplicarlo bajo un enfoque empresarial nos permite obtener ventajas competitivas sobre la competencia. Y hablando de conocimiento: cuando queremos saber algo… ¿por qué no preguntarle a nuestro cliente actual? Es una fuente fundamental de conocimiento interno de la organización y una base sobre la cual modelar el Customer Journey Map, no solo en términos de fidelización/retención, sino también en el nivel de captación de nuevos clientes. El conocimiento a menudo ya existe: está ahí, pero debemos buscarlo y encontrarlo, hacerlo emerger y explotarlo.
3. Productos y servicios vs. Valor entregado
El mundo dividido entre «Productos» y «Servicios» pronto será una visión reservada a los manuales de Marketing de los años 90. Nos enfrentamos a una mezcla de productos y servicios cuyo valor radica en la combinación de lo tangible entregado y/o el servicio proporcionado MÁS la experiencia entregada. Esta experiencia puede actuar como un desencadenante de la compra (más allá de lo tangible adquirido) o ser puramente una commodity. Este hecho adquiere aún más valor, por ejemplo, en organizaciones cuyo activo no es (por ahora) la fabricación del producto en sí, sino su distribución. ¿Dónde reside el valor entregado por Amazon y su excelencia en el servicio, que ya damos por sentado?
4. Percepción
Si antes hablamos de “valor” y “experiencia entregada”, no podemos olvidar lo siguiente: la evaluación de la experiencia entregada solo puede realizarla su receptor. Es algo obvio, pero a veces podemos perderlo de vista.
La decodificación es personal e intransferible. Es clave saber cómo ha percibido el cliente cada interacción con nuestra marca. ¿Valora ese beneficio que le estoy brindando en alguno de mis canales? ¿Puedo eliminarlo sin afectar el nivel percibido de servicio?
5. Empatía
Y si hablamos de percepciones «personales e intransferibles», desarrollar un valor como la empatía es muy recomendable (sin caer en innecesarios síndromes de Estocolmo).
Por ejemplo: en caso de un retraso o cancelación de un vuelo, la reacción del cliente puede contemplar diferentes estados, desde un simple enfado hasta la pérdida directa de ese cliente… o también lo que podríamos clasificar como el no va más: la suma de «pérdida de cliente + conversión en apóstol negativo de la marca» (lo que en la jerga actual se llamaría un hater). Una aritmética perversa.
En el caso de una cancelación de vuelo, es evidente que estamos ante un touchpoint con un alto valor negativo. Si ese vuelo cancelado era el último del día e implica costes de alojamiento, este valor negativo debe multiplicarse, pero la percepción y reacción siempre serán personales e intransferibles.
6. Deconstrucción
Tomando el funnel de marketing por excelencia, sabemos que pasar por las diferentes etapas (necesidad -> consideración -> etc.) es inevitable. Lo que esencialmente varía es la duración e intensidad de cada una de ellas.
Desde el punto de vista de atraer a un nuevo cliente, nos habremos encontrado con marcas cuya estrategia se basa en procesos lineales y con mínimos pasos. Capturar un lead y transformarlo en 2 pasos: ya sabes, queremos todo, y si es posible, barato (y rápido, ya que tengo el coche en doble fila).
Apuntar a una transición ultrarrápida hacia la venta debería restringirse a industrias monopolísticas, ya que ni siquiera las marcas top-of-mind han alcanzado sus cuotas de penetración de mercado con estrategias tan expeditas. Por lo tanto, es necesario deconstruir en detalle e identificar:
- Qué interacciones son intrascendentes en términos de generación de valor, pero que sin embargo son cruciales.
- Qué tipo de interacciones tienen probabilidades de generar valor para el cliente.
- En cuáles de ellas somos capaces de capturar valor, es decir, obtener un feedback/percepción positiva del cliente potencial hacia nuestra marca.
7. Modelización
Aceptar que debemos deconstruir nuestro Customer Journey significa que seguramente tengamos que definir diferentes rutas. Es esencial desarrollar la capacidad de modelar el Customer Journey en tantas rutas como consideremos necesarias, adaptándolo así a diferentes tipos de usuario, desde los más simples (¿es ya cliente o un lead?) hasta los más complejos.
8. El Customer Journey como un ciclo circular
Una empresa puede verse tentada a representar el Customer Journey como una sucesión de etapas correlativas dentro de un proceso lineal, asumiendo que cada etapa representa la entrega de una cantidad X de valor aparentemente incremental. Por lo tanto, en cada etapa generamos un mayor valor entregado, que asumimos es acumulativo, ya que la empresa entiende (con mayor o menor razón) que:
- El cliente potencial ha pasado por todas y cada una de ellas en lo que creemos es un orden «preestablecido».
- Las ha ido decodificando correctamente, tal como la empresa/marca quería y, por lo tanto, el journey solo puede llevar al éxito.
Ante esto, debemos abordar el Customer Journey como un proceso circular. Sabemos cómo comienza: el comportamiento del consumidor, ya sea existente o en una fase aspiracional previa, pero la fidelización del cliente y el feedback de todo el proceso lo convierten en un proceso «no finito».
9. Control y flexibilidad
El usuario toma sus decisiones en el momento adecuado. Aunque tratemos de determinar patrones y asignar rutas preestablecidas, la combinación de estas puede quedar a su libre albedrío. Cada cliente/potencial cliente podrá tomar decisiones diferentes y, aunque como dijimos antes, es necesario modelar, debemos mantener un equilibrio entre control y flexibilidad ya que:
- Un mayor control puede generar una sensación de rigidez por parte de la marca (por ejemplo, obligando al cliente a usar un determinado canal para realizar una acción): ya sabemos que cada una de nuestras ineficiencias es una oportunidad para los competidores.
- Es fundamental escuchar al cliente, pero sobre todo aprender de él, ya que puede presentarnos patrones que no habíamos contemplado.
10. Sentido común
Tan simple y, sin embargo, a veces tan escaso. Vivimos en un entorno donde la analítica y la explotación intensiva y extensiva de datos nos ha llevado a un punto en el que parece que lo que no puede demostrarse empíricamente, simplemente no existe. Cuando deconstruimos el Customer Journey y analizamos el rendimiento en cada touchpoint, en muchos casos las decisiones a tomar pueden ser evidentes. No tengamos miedo de tomarlas ni esperemos siempre la demostración numérica.
