Medir más vs. medir mejor
En el mundo de la gestión empresarial, solemos decir que lo que no se mide no se puede mejorar. Sin embargo, muchos CEOs y directivos caen en la trampa de medirlo absolutamente todo, convirtiendo el día a día de sus equipos en un ejercicio de «rellenar Excels» que aporta poco valor real.
Mandos intermedios atrapados en la «parálisis por análisis». Quieren profesionalizar la empresa y empiezan a medirlo todo. ¿El resultado? Un equipo agotado que siente que trabaja para alimentar una hoja de Excel en lugar de para hacer crecer el negocio.
La clave para profesionalizar una empresa sin «quemar» a las personas no está en medir más, sino en medir mejor. No todas las métricas sirven para lo mismo. Aquí entran en juego los KPIs y los OKRs.
El KPI: El panel de control del avión
Imaginemos que la empresa es un avión. Los KPIs (Key Performance Indicators) son los relojes de la cabina que nos van a decir a qué velocidad vamos, cuánto combustible nos queda y si los motores están a la temperatura correcta. Son indicadores de salud. Nos dicen si el negocio está funcionando como debería en el día a día.
Algunas de sus características principales son:
- Son recurrentes: Los medimos hoy, la semana que viene y el año que viene.
- Miden el presente: Nos dicen qué está pasando «ahora mismo».
- Buscan la estabilidad: Si el número está en verde, mejor no toquemos nada; todo va bien.
- Ejemplos clásicos: La facturación mensual, el coste de adquisición de cliente (CAC) o el número de tickets de soporte resueltos.
El OKR: El GPS hacia el próximo destino
Si el KPI nos dice que el avión no se va a estrellar, el OKR (Objectives and Key Results) nos debe indicar hacia dónde estamos volando. Es la herramienta de la estrategia y el crecimiento.
Mientras que el KPI es «mantener las luces encendidas», el OKR es «vamos a construir una planta solar para no depender de la red eléctrica». Se compone de dos partes muy claras:
- El Objetivo (O): Es una meta aspiracional y cualitativa. Por ejemplo: «Ser la empresa con mejor atención al cliente del sector».
- Los Resultados Clave (KR): Son las métricas que demuestran que estamos llegando. Siguiendo el ejemplo anterior, un KR sería: «Reducir el tiempo de respuesta de 24 horas a menos de 2 horas».
A diferencia de los KPIs, los OKRs suelen ser trimestrales y buscan sacudir el statu quo.
¿Por qué medirlo todo acaba quemando al equipo?
El error que vuelve locos a los empleados es confundir ambos conceptos o, peor aún, usarlos como herramientas de castigo. Aquí van tres errores muy frecuentes y que deberíamos evitar hoy mismo:
- La obesidad de métricas: Si le pedimos a una persona que vigile 20 KPIs, dejará de trabajar para mirar pantallas. El foco se dispersa y el impacto desaparece.
- Confundir tareas con objetivos: Un OKR no es una lista de tareas pendientes. Si el equipo siente que sus objetivos son solo «hacer más cosas», se sentirá abrumado y sin propósito.
- El miedo al fallo: Los OKRs nacieron para ser ambiciosos. Si castigamos a alguien por quedarse al 70% de un objetivo muy difícil, la próxima vez se pondrá metas mediocres para no arriesgar.
La receta para una convivencia pacífica
Entonces, ¿cómo los combinamos sin generar caos? La respuesta está en el equilibrio y en la simplicidad. Para escalar con orden, seguir estas tres pautas puede ayudarnos:
- Menos es más: Elegir 5 KPIs vitales para el negocio y no más de 2 o 3 OKRs por trimestre. No podemos luchar en diez frentes a la vez.
- Separar las conversaciones: No mezclar la reunión de «repaso de números» (KPIs) con la de «estrategia y futuro» (OKRs). Son estados mentales distintos.
- Explicar el «Para Qué»: Un equipo motivado es aquel que entiende que un KPI no es para controlarlos, sino para que todos sepamos si el barco tiene una vía de agua antes de que sea tarde.
De la métrica al propósito
Medir el éxito no consiste en perseguir números, sino en dar claridad. Los KPIs nos darán la tranquilidad de que el negocio es sólido, mientras que los OKRs deben mostrarnos que estamos construyendo algo más grande.
Cuando logramos que estas dos herramientas trabajen juntas, el equipo deja de sentirse fiscalizado y empieza a sentirse protagonista del crecimiento.
