Hay un reflejo casi automático en las empresas: si las ventas crecen, el número de empleados también. Es una reacción lógica, incluso comprensible, pero pocas veces se cuestiona en profundidad. Y ahí está el riesgo.
El crecimiento de plantilla debería responder a una pregunta muy sencilla: ¿para qué necesitamos más gente?. No es lo mismo reforzar equipos para sostener la carga que generan nuevas unidades de negocio, que hacerlo para escalar las ya existentes. Y a veces es una mezcla de ambas. Pero la clave está en identificar el motivo real y proyectar sus consecuencias.
El “efecto acordeón”
Si no lo hacemos, nos encontramos con lo que yo llamo el “efecto acordeón”: expandir estructura cuando las ventas van al alza, y contraerla cuando se estancan o retroceden. Y “contraer” suele ser un eufemismo amable de “despedir”. En función de las dimensiones de la empresa, existen amortiguadores como prejubilaciones o bajas incentivadas, pero el resultado es el mismo: un ajuste traumático que golpea tanto a las personas como a la organización.
El problema es que muchas veces se subestima la inercia. Ampliar plantilla no es solo contratar más gente. Es también oficinas más grandes, más costes fijos, más compromisos adquiridos a largo plazo. ¿Qué pasa si para dar cabida a las nuevas incorporaciones hemos alquilado un edificio por diez años, con cláusulas poco flexibles? ¿Y si hemos comprado uno nuevo? El efecto acordeón no solo se cobra despidos, también arrastra inversiones, infraestructura y decisiones difíciles de revertir.
Cuando los directivos perciben que ese crecimiento ya no es coyuntural sino estructural, la reflexión debe ser distinta. Aquí no hablamos de un impulso puntual, sino de una consolidación que exige redimensionar la organización.
«Es como cuando el traje deja de ajustarnos: no sirve estirarlo, hay que hacerse uno nuevo. En ese momento, más que aversión al riesgo, lo que hace falta es método. Analizar el mercado, revisar los antecedentes en nuestra industria, entender qué factores han generado ese crecimiento sostenido y contrastarlos con rigor.»
Y este análisis no puede hacerlo un único perfil: deben intervenir financieros, analistas de mercado, consultores, incluso áreas operativas clave. Solo así se construye un diagnóstico que justifique el paso hacia un nuevo estadio organizativo, minimizando la improvisación y maximizando la solidez de la decisión.
Crecer con visión
Por eso, en fases expansivas la pregunta no es tanto “a quién contratamos” como “por qué lo hacemos”. ¿De verdad necesitamos ampliar equipo, o podemos reorganizar procesos, automatizar tareas, externalizar parte de la carga? La visión estratégica consiste precisamente en anticipar no solo la fase de expansión, sino también la posibilidad de contracción.
El crecimiento siempre entusiasma, pero conviene recordar que cada vez que la organización se expande, lo hace con inercias que pueden volverse en su contra. Y gestionar bien esa energía —decidir dónde y para qué poner recursos— es lo que separa a las compañías prudentes de las que terminan atrapadas en su propio acordeón.
