«No lo vas a creer: se han hundido nuestras ventas por ecommerce en muy poco tiempo. En dos meses, poco más. El tráfico ha caído, pero también la conversión. El problema es la rapidez con la que nuestra tendencia -positiva hasta entonces- ha cambiado… aunque el mayor de todos ellos son los nervios que recorren la planta de arriba donde están el CEO y resto de directivos.»
La frase no se dice en voz alta, pero está escrita en el ambiente: vales lo que facturas.
Y en ningún sitio es tan cierta como en el e-commerce (no hablaremos de justicia, ya que no tiene nada que ver con eso).
Podemos haber encadenado años de crecimiento, profesionalizar el equipo, optimizar el funnel o escalar canales. Da igual. Si las ventas se tuercen y no se consigue rectificar la tendencia en un plazo razonable, las cifras anteriores son un referente nostálgico cuanto más tiempo transcurra sin revertir la situación.
Los logros anteriores no han desaparecido. Simplemente se transforman en combustible temporal: unos meses de tregua, algo de crédito confiado, un margen de paciencia organizacional. Antes o después, el foco pasa de “qué bien lo hiciste” a “por qué no lo estás arreglando más rápido”.
Dos meses malos = una eternidad existencial
En e-commerce, 8 semanas equivalen a un juicio sumarísimo:
- La cuenta de Pérdidas y Ganancias (la famosa P&L) se tensiona.
- Los análisis se aceleran.
- El margen de espera se evapora.
- Y el relato interno se reescribe a la velocidad del dato.
El e-commerce trajo consigo como «regalo» una datificación extrema del negocio. Cada clic deja una pista, cada conversión puede contar una historia y cada funnel es una potencial hipótesis a punto de ser validada o descartada.
Esto nos da un arsenal analítico casi infinito, pero también un riesgo: confundir velocidad con precisión y entrar en pánico. En los momentos de caída, la calidad del análisis depende tanto de los datos como de quien los interpreta. Por eso, tener un buen analista y no perder los nervios es crítico.
El análisis debe ser ordenado, sistemático, basado en hipótesis claras que se validan o se descartan, una a una. Solo así se evita el cortocircuito habitual consistente en intentar explicarlo todo a la vez pero con grandes dificultades para ir entregando conclusiones y certezas de manera parcial y no al final:
- ¿Se ha hundido el tráfico? ¿la conversión?
- ¿Canales? ¿dispositivos? ¿mercados?
- ¿Es un problema técnico de nuestra plataforma, o es de demanda?
- ¿Pricing? ¿competencia? ¿producto?
- ¿O no estamos en el consideration set ahora mismo?
Lo que depende de nosotros, primero
«De forma casi instintiva, primero buscamos explicaciones en los factores que sí controlamos, porque se espera que si el problema está en nuestras manos, también lo esté la solución.»
Revisamos lo propio antes que lo externo: lo que podemos tocar, cambiar, reconfigurar, optimizar o corregir. Y tiene lógica, ya que la organización necesita sentir que existe un plan de acción y, sobre todo, una respuesta posible.
A menudo la caída no suele deberse a una sola causa, sino a la superposición de varias, algunas bajo nuestro control, otras no tanto. Solo cuando las hipótesis accionables se han descartado —con datos— es cuando se puede pronunciar una conclusión incómoda, pero necesaria: “aquí hay poco margen de actuación directa”. No como excusa, sino como diagnóstico.
El sesgo más peligroso
Cuando las cosas van bien, el éxito suele repartirse -hasta con personas que simplemente «pasaban por ahí». Cuando van mal, la responsabilidad se personaliza. “¿Qué está fallando en marketing? ¿en ecommerce? ¿en performance?”
El profesional puede llegar a cuestionar su propia validez, permitiendo que determinadas creencias vayan atornillandose mentalmente, debilitando la propia autoestima profesional:
- El crecimiento nunca fue 100% mérito suyo
- La caída sí suele ser 100% su responsabilidad
Entonces, la pregunta regresa:
¿Somos tan buenos/as como facturación generamos?
No, y aún menos cuando, aparentemente, sí fuimos capaces de generarla hasta hace no mucho. Deberíamos ser tan buenos/as como nuestra capacidad para:
- Sostener el relato cuando el dato deja de acompañarlo
- Separar el ruido de la señal bajo presión extrema
- Movernos rápido sin confundir velocidad con atropello
- Recordar a la empresa/organización que el crecimiento se basa en tendencias sostenidas
El e-commerce, más que medir el talento, mide la capacidad de adaptación a las turbulencias, comprensión del negocio y dominio del relato. En un símil deportivo, diríamos que la facturación es el marcador, pero no el partido.
[Ah, por cierto: sin marca, su concepto asociado y un relato estructurado a partir de este, no hay performance rentable que aguante demasiado tiempo. De esto hablaremos en otro momento…]
