Profundiza en una visión experta del management—desde la gestión de equipos en distintos niveles jerárquicos hasta estrategias, toma de decisiones y consejos prácticos—respaldada por la sólida trayectoria de Oriol como directivo C-level.
Pasar de la estrategia a la ejecución no es un problema de ideas ni de planificación, sino de alineación. La ejecución solo funciona cuando confluyen cuatro vectores inseparables: procesos claros, personas capaces, herramientas y recursos suficientes, y un mindset adecuado. La ausencia de cualquiera de ellos bloquea o sabotea incluso la mejor estrategia. Ejecutar no es exigir más esfuerzo, sino crear coherencia organizativa.
Promocionar a la persona equivocada no es solo un error de RR. HH.; es una señal cultural que distorsiona la toma de decisiones, erosiona el rendimiento y ahuyenta al talento. La incompetencia asciende por política y apariencia, mientras los equipos pagan el precio en desmotivación, pérdida de excelencia y un deterioro silencioso pero profundo de la organización.
La carrera profesional es como un río: parte del trazado se conoce, pero las corrientes del mercado y las organizaciones cambian sin aviso. No controlamos el cauce, solo cómo decidimos navegar en él y con qué herramientas. Nuestras skills son los remos que determinan la maniobrabilidad; fortalecerlas es esencial para afrontar turbulencias, evitar la deriva y mantener el rumbo con intención.
Adoptar un enfoque customer-centric no es un proyecto rápido por mucho que intentemos acelerar, sino una transformación profunda del ADN de la organización. Supone pasar de vender productos a resolver problemas del cliente, derribar silos, redefinir KPIs y reconstruir procesos, cultura y tecnología. Con todo ello, el mayor riesgo es quedarse a medio camino, incapaces de completar el viaje y quedando en tierra de nadie.
La saturación de los mercados es la realidad: crecer en revenue se ha convertido en un juego de suma cero casi inevitable. La batalla siempre ha estado en los márgenes. Primero fueron las economías de escala, luego las plataformas, después la automatización básica, y ahora la IA aplicada. Hoy, como entonces, todo se reduce a optimizar costes y ajustar márgenes.
Algunas organizaciones confunden participación con liderazgo y acaban diluyendo la responsabilidad en procesos “democráticos” donde todos opinan y nadie decide. Escuchar múltiples perspectivas es valioso, pero la decisión debe tener un responsable claro. De lo contrario, se pierde foco, se frena la ejecución y se desvirtúa el papel de los profesionales que han sido contratados para liderar.
Fijar precios en servicios profesionales es un equilibrio frágil: hacemos promesas antes de entregar nada. El valor percibido puede jugar a favor del cliente o en nuestra contra como proveedores. La marca puede reducir incertidumbre, pero no evita el riesgo de desajuste entre precio y expectativas. ¿Alguien dijo «equilibrio»?
La nostalgia quizás no sirva para gestionar el pasado, pero sí para entenderlo. En estrategia, mirar atrás no es un gesto melancólico, sino una forma de reconocer patrones que vuelven con otros nombres. La historia no se repite, pero rima. Incorporar esa mirada retrospectiva convierte el DAFO en algo más que diagnóstico: en una herramienta para proyectar con memoria.
En muchas organizaciones, los perfiles senior anticipan riesgos y consecuencias gracias a su experiencia, pero no siempre son escuchados. Cuando sus advertencias se ignoran, lo que predijeron termina ocurriendo. La experiencia no es transferible ni sustituible por tecnología; modelar escenarios y anticipar problemas es un capital estratégico que, si se desaprovecha, convierte la sabiduría en algo realmente terrible.