El reto más volátil
Uno de los grandes retos —y también uno de los grandes puntos ciegos— en la construcción de una startup es el equipo. No el discurso sobre “personas”, “cultura” o “talento”, sino la realidad operativa, económica y estratégica de atraer, pagar y retener profesionales competentes en un entorno de recursos limitados.
En una startup, los recursos iniciales suelen ser escasos. En fases tempranas, el foco suele estar en sobrevivir a las turbulencias iniciales con combustible limitado en términos de recursos: validar una propuesta de valor, construir un MVP, conseguir los primeros clientes. Más adelante, si todo va razonablemente bien, llegan sucesivas fases de financiación. Y con ella, decisiones críticas.
¿A qué se destina el dinero?
Dependiendo de la industria, del tipo de solución y del momento de la compañía, el capital «levantado» suele repartirse entre tres grandes bloques:
- Producto: desarrollo, tecnología, infraestructura.
- Marketing y ventas: adquisición, crecimiento, go-to-market.
- Equipo: personas, estructura, capacidades.
El problema es que el tercer bloque puede tratarse a veces como una variable secundaria, cuando en realidad es estructural. El producto no se construye solo, el marketing no se ejecuta solo, ni las ventas se cierran solas. Todo pasa por personas.
El talento tiene precio
Acceder a buenos profesionales tiene un equivalente muy claro: coste. En forma de salario, bonus, beneficios, estabilidad y proyección. Lo que conocemos como el paquete retributivo.
Este es el conjunto total de compensaciones que una empresa ofrece a un empleado a cambio de su trabajo, estando formado, de manera general, por:
- Retribución fija (salario base).
- Retribución variable (bonus, incentivos por objetivos).
- Beneficios sociales (seguros, coche, tickets, formación, planes de pensiones, etc.).
- Retribución en especie y otras ventajas no monetarias (flexibilidad horaria, teletrabajo, días libres adicionales).
- Retribución a largo plazo, como stock options, acciones o participaciones en la empresa.
Una startup no está exenta de definirlo. Puede estar en una situación donde no pueda pagar salarios de mercado —algo habitual en fases tempranas— , teniendo a grandes rasgos, dos opciones legítimas:
- Aceptar esa limitación y ajustar el perfil que puede atraer.
- Compensar esa brecha salarial con otros elementos del paquete retributivo.
Y aquí entra en juego el equity: stock options, phantom shares, RSUs, vesting… en sus diferentes versiones y, sobre todo, en función del rol y del rango jerárquico dentro de la organización.
En el contexto retributivo, el equity es la compensación vinculada a la propiedad de la empresa, que otorga al empleado derechos económicos —y en algunos casos políticos— mediante acciones, participaciones o stock options, alineando su retribución con la evolución y el valor futuro de la compañía.
No es lo mismo atraer a un perfil junior que a un senior clave, ni contratar ejecución que liderazgo. El equity no puede estar abierto a todos los perfiles.
Ni salario de mercado ni equity
Hay un error particularmente dañino —y sorprendentemente frecuente—: no hacer ni lo uno ni lo otro. Salarios por debajo de mercado. Equity inexistente, simbólico o mal explicado. Promesas difusas sobre “lo que será la empresa”.
El resultado es previsible: enormes dificultades para atraer talento, o atraer perfiles que no están al nivel que el proyecto exige. Eso suele ser signo de errores de base que no se afrontaron debidamente en su momento.
La “atractividad del proyecto”: una coartada peligrosa
A menudo aparece uno de los discursos más ingenuos —y más tramposos— del ecosistema:
“El proyecto es muy atractivo.”
Pensar que la atractividad del proyecto compensa sistemáticamente una mala propuesta económica es, como mínimo, naíf. Y, en muchos casos, una forma de autoengaño.
La atractividad del proyecto no puede actuar como coartada, ya que no paga el alquiler, no compensa el riesgo vital ni, por supuesto, sustituye un paquete retributivo mal diseñado.
Además, suele ser una narrativa unilateral: atractiva para el fundador, pero no necesariamente para quien tiene alternativas reales en el mercado.
El camino al desastre suele empezar aquí
Estas situaciones rara vez explotan de golpe. Lo hacen de forma progresiva:
- Decisiones de contratación subóptimas.
- Desalineación de expectativas.
- Rotación prematura.
- Cultura defensiva.
- Fundadores agotados “apagando fuegos”.
Y, al final, una conclusión que llega tarde: “Nos equivocamos construyendo el equipo.” Fue un error sin duda, pero no puntual ni tampoco podemos endosar la responsabilidad a terceros. Fue un planteamiento defectuoso desde el inicio.
Coherencia, realismo y mercado
Construir un equipo en una startup no puede realizarse desde la épica ni discursos inspiradores. Todo ello vendrá (o no), pero siempre debe desvincularse del paquete retributivo. Va de realismo, coherencia y respeto por el mercado.
Si no podemos pagar salarios de mercado, debemos compensar con equity de forma honesta y proporcional. Si no podemos hacer ni una cosa ni la otra, lo sensato es ajustar expectativas, pero sin parapetarnos en la supuesta “atractividad del proyecto”, que no es patrimonio exclusivo de una startup, sino algo presente en muchos otros contextos y modelos.
