La inflación de “líderes” y la escasez de responsables

La externalización extrema

En ciertas organizaciones se ha ido generando una anomalía: nunca ha habido tantos líderes y, sin embargo, nunca ha sido tan difícil encontrar responsables claros de los resultados.

El organigrama se ha ido llenando progresivamente de heads of, managers y directors, mientras la ejecución —especialmente en áreas como marketing y marketing digital— se diluye en proveedores, agencias y soluciones externas. El problema no es externalizar, sino externalizar la ejecución sin asumir la responsabilidad end to end.

Liderar no es gestionar proveedores

En grandes corporaciones es cada vez más habitual encontrar equipos internos cuyo principal cometido es “coordinar”, “alinear” o “gestionar partners”. Personas con responsabilidad formal, pero sin contacto directo con la ejecución.

En marketing esto es especialmente evidente:

• La estrategia se define internamente.
• La creatividad se externaliza.
• La compra de medios se externaliza.
• El SEO, el CRO, la analítica, el contenido… todo fuera.

Internamente quedan perfiles que “bajan briefs”, revisan presentaciones y validan propuestas. El resultado es una organización donde podemos llegar a la situación de que nadie sabe realmente qué está pasando, pero muchos opinan sobre ello.

Gestionar recursos externos no puede ser, por sí mismo, un área de responsabilidad.
La responsabilidad empieza cuando alguien es capaz de explicar, sin intermediarios:

• Qué resultados se están obteniendo.
• Por qué se están obteniendo.
• Qué palancas los afectan.
• Qué se debería cambiar y con qué impacto esperado.

Sin eso, no hay liderazgo, sino una intermediación de dudoso valor añadido.

Ejecución: la gran olvidada del discurso directivo

«Hemos romantizado el liderazgo hasta vaciarlo de contenido operativo.»

Se habla de visión, de inspiración y de propósito, pero se evita deliberadamente entrar en el terreno incómodo donde realmente se decide si algo funciona o no: los detalles.

Ahí es donde aparecen los trade-offs, las limitaciones reales, las fricciones entre áreas y los errores de implementación que nadie quiere poner encima de la mesa.

La ejecución se percibe como algo “táctico”, casi menor, cuando en realidad es el único lugar donde la estrategia se valida o se desmonta. Una estrategia brillante con una ejecución deficiente es en realidad una mala estrategia que no sobrevivió al contacto con la realidad. Aplicar el modelo de los 4 Vectores de la Ejecución© facilita comprender cómo debe ser esa transición.

Ahí se refleja uno de los males organizativos actuales: decidir desde demasiado lejos del terreno.

La cultura del desconocimiento

Cuando se sobredimensiona la capa de supuesto management y se desconecta de la ejecución, se genera lo que podríamos llamar una cultura del desconocimiento.

Una cultura donde:

• Las decisiones se toman sin comprender las implicaciones técnicas.
• Los problemas se detectan tarde porque nadie ve el día a día.
• Los resultados negativos siempre son “problemas de proveedor”.
• Los positivos se atribuyen a la “buena dirección estratégica”.

Se crea un gap estructural entre decisión y acción. Y ese gap no debería rellenarse con más reuniones, más dashboards o más storytelling, sino con criterio, y el criterio solo se construye con proximidad a la ejecución.

Externalizar no es el problema

Conviene ser claros aquí: las soluciones llave en mano, las agencias y los partners especializados tienen sentido en determinados contextos:

• Empresas pequeñas o en fases tempranas: Una startup de 20 personas que necesita generar leads en tres meses para validar su modelo no debería intentar construir un equipo interno de marketing digital. Contratar una agencia de performance o una solución paquetizada permite salir al mercado rápido, testar y decidir si hay tracción antes de invertir en estructura propia.
• Industrias con baja complejidad digital: Empresas B2B tradicionales —por ejemplo, fabricantes industriales con ciclos de venta largos y poca dependencia del canal digital— podrían operar correctamente con un partner externo que gestione web, SEO básico y campañas puntuales, porque el marketing digital no es un driver crítico ni un área de diferenciación estratégica.
• Momentos de aceleración puntual o falta de capacidades internas (o «hacer de la necesidad virtud»): Una compañía que adquiere otra, lanza una nueva línea de negocio o entra en un nuevo país puede necesitar reforzar de forma temporal capacidades que no tiene: una migración de CRM, un rediseño completo de la web, una campaña internacional de paid media. En estos casos, externalizar es más eficiente que intentar construir capacidades internas para una necesidad que es coyuntural.
• Necesidad de velocidad más que de aprendizaje: Cuando el objetivo es ejecutar rápido —por ejemplo, lanzar una campaña de captación ligada a una ventana comercial muy concreta — tiene más sentido apoyarse en un partner que ya sabe hacerlo que priorizar la construcción de conocimiento interno, que llegará más tarde.

El problema aparece cuando la organización crece, gana estructura y complejidad, pero no internaliza conocimiento ni capacidad de ejecución, sino que acumula capas de gestión sobre trabajo que no entiende.

Externalizar todo y gestionar desde arriba puede funcionar un tiempo, pero a medio plazo puede generar dependencia y pérdida de criterio.

Responsabilidad end to end

Las áreas no deberían definirse como “gestión de X proveedores”, sino como responsables end to end de resultados. Eso implica:

• Poder definir el qué (objetivos y prioridades).
• Entender el cómo (palancas reales, no teóricas).
• Decidir el quién (qué se hace in house y qué se externaliza).
• Y, sobre todo, explicar los resultados sin esconderse detrás de terceros.

Para eso es altamente recomendable mantener parte de la ejecución in house, no por una supuesta eficiencia económica inmediata, sino porque permite generar aprendizaje organizativo, construir capacidad crítica, tomar mejores decisiones estratégicas y reducir la dependencia estructural de terceros.

No se trata de hacerlo todo internamente, sino de saber hacerlo, aunque decidamos no hacerlo siempre. Es decir, mantener el poder de decisión.

Outsourcing, inhousing y el racional directivo

Las organizaciones necesitan responsables capaces de entender realmente qué está ocurriendo, por qué está ocurriendo y qué decisiones deben tomarse en consecuencia. Y eso exige proximidad a la ejecución.

Aplicar outsourcing o inhousing no debería ser una cuestión de moda, comodidad organizativa o relato interno, sino el resultado de un racional claro: qué capacidades son estratégicas, cuáles deben dominarse internamente y cuáles tiene sentido delegar sin perder control ni criterio.

La ejecución no es un nivel inferior del trabajo directivo, es su validación constante. Es donde las decisiones se ponen a prueba, donde se evidencian los errores de planteamiento y donde se obliga a corregir rumbo.