De Product-Centric a Customer-Centric: Un Viaje Imposible de Realizar en un Día
En más de una sala de juntas lleva ya unos años resonando un mantra: «Debemos ser Customer–Centric«. El mensaje es vibrante, ambicioso y, a menudo, pronunciado con la ligereza de quien no es del todo consciente de los cambios estructurales que conlleva.
Adoptar la orientación al cliente como estrategia no es una política que se implementa en un sprint de 24 horas. Es una transformación de ADN que exige meses de demolición y reconstrucción interna. Así es: algunas cosas deben desmantelarse para poder atornillar una nueva estructura.
Es, en esencia, un viaje imposible de realizar y terminar en un marco temporal acelerado como muchos desearían, y con consecuencias enormes que muchas organizaciones no están preparadas para afrontar.
El Punto de Partida: Las Tres Mentalidades Empresariales
Antes de iniciar el viaje, es crucial entender de dónde venimos. Históricamente, las empresas han operado bajo tres grandes mentalidades. La mayoría solo aspira a pasar de la primera a la tercera, sin reparar en la mentalidad intermedia y a menudo disfuncional:
1. El Paradigma ‘Product-Centric’
Aquí el mundo gira(ba) alrededor de la oferta. La organización se enfoca en la excelencia técnica, la eficiencia de fabricación y la acumulación de funcionalidades. La pregunta clave es: «¿Qué podemos construir con la mejor ingeniería y el mejor margen?» El cliente es un comprador, no un colaborador.
Otra gran pregunta a la que a veces no se daba respuesta (o directamente no se planteaba) es si el cliente aprecia y valora esas nuevas funcionalidades, y además está dispuesto/a a pagar por ellas.
2. ‘Sales-Centric’
Esta es la mentalidad peligrosa. La empresa no es product-centric porque el producto ya no es suficiente, pero tampoco es customer-centric por desconfianza tanto en las motivaciones para realizar esa transición como en los costes que conllevará. La prioridad es mover inventario y maximizar ingresos a corto plazo.
Aquí, quién pilota la nave y domina la agenda es el equipo de Ventas. Los problemas podrían aparecer, por ejemplo, al prometer personalizaciones que Operaciones no puede entregar, lo que genera fricción interna y una experiencia del cliente inconsistente.
La pregunta es: «¿Cómo cerramos la mayor cantidad de tratos hoy, sin lesionar demasiado el coste futuro de la relación?»
3. El Objetivo ‘Customer-Centric’
El foco se traslada no solo al cliente y su problema, sino que se orquestan todos los canales disponibles de forma armonizada para facilitar que este mismo cliente se aproxime a la organización en tiempo y forma: cuando y como desee.
La excelencia del producto es un requisito base, pero el valor reside en la solución completa y la experiencia relacional. La pregunta clave es: «¿Qué problema podemos resolver para nuestro cliente de la forma más fácil y valiosa posible, y cómo monetizamos esa relación a largo plazo?»
Las Dos Preguntas Críticas Antes de Empezar
Cuando una empresa verbaliza el deseo de ser Customer-Centric, solo tiene dos opciones: o lo hace con convicción estratégica o con indolencia. Para asegurar el primer camino, el liderazgo debe responder con rigor a dos preguntas fundamentales:
1. ¿Por qué, ahora sí, Customer-Centric?
Existen organizaciones que adoptan la etiqueta sin haber construido el racional estratégico. La respuesta no puede ser «porque la competencia lo hace» o «porque hacia ahí ha virado el discurso«. Esta respuesta explícita no se da, pero se percibe cuando se fuerza obtener respuestas claras e inequívocas.
La verdadera respuesta debe ser un diagnóstico claro del mercado:
- Riesgo vs. Oportunidad: ¿Estamos estancados porque nuestro Producto ya no es un diferenciador? ¿Nuestra tasa de abandono (churn) ha aumentado debido a la mala experiencia?
- Alineación Financiera: ¿Hemos calculado el coste de no ser Customer-Centric (pérdida de LTV, menor fidelización)?
- Momento de Verdad: ¿Tenemos la capacidad y músculo financiero y el compromiso de liderazgo para sostener una transformación que durará varios ejercicios fiscales? ¿Aguantaremos la presión de los diferentes stakeholders durante ese tránsito?
«Debe existir una convicción clara y sin fisuras: será necesaria para poder capear las múltiples dificultades que vendrán -algunas de ellas capaces de poner en riesgo completar este complejo viaje.»
El «por qué ahora sí» debe ser el ancla que sostenga la iniciativa cuando los resultados iniciales no sean inmediatos y la resistencia interna se manifieste.
2. ¿Somos conscientes de las enormes consecuencias de este enfoque?
Este es el punto de inflexión. El enfoque Customer-Centric no es una capa de pintura, es una demolición controlada y reconstrucción del ADN empresarial.
A. Consecuencias en el Mindset y la Cultura
El cambio más profundo y difícil. Pasa de ser una empresa que vende cosas a una que resuelve problemas.
- De Silo a Colaboración: Los departamentos dejan de operar de forma independiente. Marketing, Ventas, Operaciones y Producto deben compartir la responsabilidad y métricas de la Experiencia del Cliente de principio a fin (end-to-end).
- El Cliente tiene la Razón Final: El líder debe desplazar su ego y su intuición para aceptar que el dato del cliente (comportamiento, frustraciones, feedback) es la única verdad estratégica.
B. Consecuencias Organizativas y Estructurales
Los organigramas basados en funciones se vuelven obsoletos, ya que están diseñados para la eficiencia interna, no para el flujo del cliente.
- Entradas y Salidas: La transformación exige nuevos perfiles (Diseñadores de CX, Arquitectos de Datos, Growth Hackers) y la salida o reubicación de líderes que, aunque valiosos en el modelo Product-Centric o Sales-Centric, son incapaces de operar sin silos y con el nuevo mindset de valor a largo plazo.
- Reingeniería de KPIs: Las métricas de éxito de la eficiencia interna (Márgenes, Volumen de Producción) no se abandonan, sino que se añaden a las métricas relacionales y predictivas (NPS, Customer Lifetime Value – LTV, o Tasa de Esfuerzo del Cliente – CES).
- Tecnología y Datos: Es obligatorio desmantelar los sistemas legados que contienen los datos en silos y reemplazarlos por plataformas que permitan una Visión Única del Cliente (Single Customer View).
El Riesgo de Quedarse a Medio Camino
El peligro más grande es iniciar el viaje y detenerse a mitad de camino por falta de compromiso o presupuesto. Una transformación a medias solo genera:
- Desafección Interna: Los empleados perciben que es otro «proyecto piloto» que morirá pronto.
- Fricción con el Cliente: Si lo hemos llegado a verbalizar publicamente, le estamos prometiendo una experiencia Customer-Centric que la estructura interna sigue impidiendo, frustrando tanto al cliente como al equipo de primera línea.
La lección es clara: Si no se está dispuesto a emprender este viaje largo y costoso (en tiempo, dinero y liderazgo), es mejor no anunciarlo.
La credibilidad interna y externa es uno de los activos más valiosos de una organización, y se debilita si los pasos que se ejecutan no están alineados con los mensajes que se emiten.
